Emotionale Führung

Hier irrte Malik ...

Was heißt „Emotionale Führung“?

Wieso, weshalb, warum und vor allem: Wie?

Ein Brief an die Führungskräfte eines Kunden

Sehr geehrte Geschäftsführung, sehr geehrtes Führungsteam,

das System „Führen mit Zielen“ (MbO) ist jetzt – soweit ich das erkennen kann – von allen, für die es wichtig ist in Ihrem Unternehmen, verstanden und akzeptiert. Die Aufforderung, erste eigene Ziele zu formulieren, wurde mit Engagement und Mut angegangen. Es wird nicht lange dauern und konkrete Ergebnisse in der Umsetzung werden sich zeigen und ihren Niederschlag in der kontinuierlich steigenden Qualität und Zuverlässigkeit der gesamten Organisation finden. Gleichzeitig wurden mehrere zwischenmenschliche Konfliktherde entschärft bzw. beseitigt und das Betriebsklima entscheidend verbessert. Jeder kann das spüren und in den Feedbacks wird es klar benannt. Besser kann man sich den Start eines Organisations- und Personal-Entwicklungsprozesses gar nicht wünschen! Jetzt ist es Zeit für mich, wieder einmal grundsätzlich über das zu reflektieren, was die Grundlage jeden Unternehmenserfolges darstellt: Seine Führung.

Nur so gut, wie ein Unternehmen geführt wird, werden die Mitarbeiter auch in der Lage sein, Leistung zu erbringen. Wenn ich hier von „Führung“ spreche, dann klingt das so, als sei da eine einzige, bestimmte Sache damit gemeint. Führungskräfte führen eben und je besser sie das tun, umso besser die Qualität und Zuverlässigkeit der Unternehmensleistungen. Doch so allgemein ausgedrückt ist diese Aussage ebenso trivial und damit nichtssagend, wie die, dass Fußballer eben Fußballspielen und je besser sie das tun, umso besser steht der Verein da. Doch Führung ist keineswegs eine bestimmte Sache, sondern ein ganzes Bündel von Aktivitäten, die alle damit zu tun haben, dass andere Menschen das tun, was man von ihnen erwartet - und am besten noch mehr.

Führung handelt davon, wie Menschen auf andere Menschen einwirken. Das „Führen mit Zielen“ erfüllt dabei eine ganz wesentliche Aufgabe, nämlich die Richtung dieses Einwirkens zu bestimmen. Weiß man, wo man hin will, ist das meist schon einmal ein ganz guter Anfang. „Qualität und Zuverlässigkeit optimieren“, prima! Die Richtung ist klar. Jetzt beginnt die Führungsarbeit.

Menschen sind keine Maschinen. Eine Organisation ist kein Mechanismus, bei dem man einen Soll-Wert einstellt, der dann automatisch erreicht wird. Menschen funktionieren anders. Sie sind informationsverarbeitende, lebendige Organismen, die mit Hilfe eines ultra-komplexen inneren Schaltsystems Informationen aus der Umwelt aufnehmen, sie verarbeiten und darauf reagieren. Mehr als 50 MB Daten werden dabei pro Sekunde im neuronalen Netzwerk des Gehirns verarbeitet, dessen Funktionsweise sich unserem heutigen Kenntnisstand noch in weiten Teilen entzieht. Die grundlegenden Prinzipien allerdings, nach denen es funktioniert, sind weitestgehend erforscht und lassen zahlreiche gesicherte Schlussfolgerungen auf die Aufgaben der Mitarbeiterführung zu.

So wissen wir heute zum Beispiel, dass das neuronale Netz zur Bewältigung dieses massiven Datenaufkommens eine Repräsentation der Außenwelt und seiner selbst erstellt und anhand dieser Simulation mögliche Auswirkungen seines Verhaltens (seines Outputs also) kalkuliert. Durch dieses „Feed Forward“ wird dann die jeweils erfolgversprechendste Verhaltensweise im jeweiligen Kontext ausgewählt und aktiviert. Was dabei Erfolg versprechend erscheint, hängt teilweise an quasi fest verdrahteten biologischen Programmen, die das Überleben und positive Erlebnisse anstreben, teilweise aber auch an variableren Kriterien. Es geht immer um aktuelle und um langfristige Ziele und um Taktiken und Strategien zu deren Erreichung. Hierauf wirkt ein funktionierendes MbO zum Beispiel ein.

Heute aber möchte ich mich einmal auf die Prozesse konzentrieren, die dafür noch viel grundlegender sind, weil sie nämlich die Basis für diese genannten Entscheidungsprozesse bilden und viel früher als diese ihre Wirkung entfalten. Worum es mir geht, ist das Zustandekommen des inneren Modells der Welt und des Einzelnen. Es ist die innere Wirklichkeits- und Selbstkonstruktion der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Menschen erleben niemals die Welt „an sich“, sondern das, was das Gehirn aus den eingehenden Daten macht. Wie ein Fernsehgerät z.B. aus den Daten, die aus dem Netz kommen, Bild und Ton als Simulation dessen erzeugt, was Linse und Mikrofon vorher aufgenommen haben, so erzeugt das Gehirn eine Simulation der Welt. Diese Simulation erleben wir Menschen als Realität, obwohl sie in Wahrheit eine Konstruktion des eigenen Gehirns ist. Wir leben quasi in einem Traum, den wir selbst erzeugt haben und erkennen das nicht, denn alles was wir kennen, ist nur dieser Traum.

Im Entstehen dieser subjektiven Wirklichkeitskonstruktion, die uns wie die objektive Realität vorkommt, gibt es nun einen ganz entscheidenden Faktor. Und das sind die Emotionen. Diese sind maßgeblich daran beteiligt, wie menschliches Bewusstsein überhaupt zu Stande kommt. Wenn ein Gehirn keine Emotionen produziert, weil z.B. der Teil davon, der dafür zuständig ist, nicht oder nicht richtig funktioniert, ist der Mensch bewusstlos. Überhaupt wach und bei Bewusstsein zu sein erfordert zwingend emotionale Prozesse.

Dieses Wissen um die Funktionsweise des menschlichen Geistes ist noch relativ neu, da es erst mit der heute verfügbaren medizinischen Technik und Datenverarbeitung gewonnen werden konnte. Zu der Zeit, als Prof. Malik sein damals wegweisendes und auch heute noch wichtiges Buch „Führen, Leisten, Leben“ schrieb (1999), in dem sich das Kapitel „Für Ziele sorgen“ findet, das ich Ihnen zu Beginn unseres Entwicklungsprozesses so empfohlen hatte zu lesen, war die Wissenschaft und damit die Management-Theorie von all dem noch Lichtjahre  entfernt. Man wusste das schlicht und einfach nicht und betrachtete Emotionen im Großen und Ganzen als eine Art Störfaktor für vernünftiges Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften, die es möglichst zu meiden – und schon mal gar nicht Wert zu schätzen galt. Nur so ist ein Satz wie der auf S. 83 unten zu verstehen: „So lange man (Ziele) quantifizieren kann, genügen einfache, mechanistische Formen von Management.“

Zum Glück sind wir heute weiter. Was erfolgreiche Führungskräfte und gute Unternehmer natürlich schon immer wussten oder zumindest ahnten, ohne dass eine wissenschaftliche Basis dafür vorhanden war, ist inzwischen klar nachgewiesen und eindeutig empirisch belegt: Emotionen sind entscheidend. Sie erzeugen die Welt, in der wir leben. Nur ihre Betrachtung ermöglicht uns auch nur annähernd zu verstehen, warum Menschen so handeln, wie sie es tun und brauchbare Vorgehensweise zu entwickeln, wenn sie nicht so handeln, wie sie es tun sollten.

Wirksames Management ist emotionales Management. Gute Führung hat deshalb auch die Gefühle auf dem Schirm und zwar die eigenen wie auch die der Mitarbeiter. Wer Menschen lenken und bewegen will, wird das immer nur so gut können, wie es ihm gelingt, die Emotionen aller Beteiligten in hilfreicher Art und Weise zu beeinflussen. Eine Unternehmensstrategie, die eine Zielsetzung optimaler Qualität und Zuverlässigkeit verfolgt, benötigt eben diese Qualität und Zuverlässigkeit zuerst einmal im emotionalen Bereich.

Höchste Professionalität zeigt sich durch Präzision und Gelassenheit, Konzentration und (Zuver-)Lässigkeit (Coolness) in allen Aktionen. Mitarbeiter der Unternehmen, die höchsten Qualitätsstandards genügen, strahlen das bei all ihren Tätigkeiten spürbar aus. Aufgabe des Managements ist es, so ein Klima zu erzeugen. In der Psychologie bezeichnet man den Zustand, in dem ein Mensch absolut wachsam und voll konzentriert auf seine Tätigkeit handelt, wo er sich anstrengt ohne zu verkrampfen, als „Flow“. Damit ein Mensch in den Flow kommt, muss eine Aufgabe ein paar Herausforderungen bieten, ohne zu überfordern und die Grundstimmung im Umfeld muss positiv sein, im „grünen Bereich“ so zu sagen. Die wichtigste Aufgabe der Führungskraft besteht also darin, die Leute zu fordern, ohne zu überfordern und für ein gutes, konfliktfreies Betriebsklima zu sorgen.

Emotionen haben unterschiedliche Quellen. Sie entstehen aus Erinnerungen und Phantasien oder aus der Situation heraus durch unmittelbare Bewertung oder auch zwischenmenschliche Übertragung. Man kann sie durch Musik oder Sport beeinflussen, aber das wichtigste und mächtigste im Unternehmen ist die Kommunikation. Insbesondere die der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern. Doch selbst ein Lob kann dabei giftig wirken wenn es schlecht gemacht ist und Kritik kann anfeuern, wenn die Führungskraft weiß, was es dazu braucht. Emotionen sind nämlich keine Privatangelegenheit, auch wenn sie im Innern des Menschen stattfinden, werden sie mit anderen geteilt. Wir teilen unsere Gefühle – ob wir wollen oder nicht – stets unseren Mitmenschen mit, wenn wir kommunizieren. Selbst wenn wir uns in die Ecke stellen und gar nichts sagen, ist das ein Signal und kann bei anderen emotionale Reaktionen hervorrufen. In der eMail ist es unsere Wortwahl und der Satzbau, die ein Gefühl zusätzlich zum Inhalt transportieren können. Am Telefon auch die Stimme und der Tonfall und im persönlichen Kontakt kommt schließlich noch die Körpersprache hinzu. Wo immer wir mit anderen zusammen kommen, sind die Emotionen im Spiel und springen über von Mensch zu Mensch, gewollt oder ungewollt.

Unter der Oberfläche des Austauschs von Sachinformationen findet andauernd und kaum bemerkt ein reger Handeln mit Gefühlen auf dem Marktplatz unserer Beziehungen statt, seien sie flüchtig oder von Dauer. Dieses Geschehen ist für den Menschen als geselliges Gruppenwesen, das in der weitaus überwiegenden Zeit seiner Entwicklungsgeschichte nur als Teil einer Gemeinschaft überleben konnte, so wichtig, dass sich eigene Hirnzentren dafür entwickelt haben. Die Teile dieses sog. „sozialen Gehirns“ regulieren dabei den Austausch von Emotionen. Soziale Kompetenz ist also emotionale Kompetenz: Die Fähigkeit, mit den eigenen – und den Gefühlen anderer Menschen erfolgreich umgehen zu können. Es handelt sich somit um die Kernkompetenz erfolgreichen Führungsverhaltens und den psychologischen Schlüssel zur Qualität und Zuverlässigkeit.

Worin besteht nun diese Emotionale und soziale Kompetenz? Im Wesentlichen geht es dabei um vier Aufgabenfelder oder Teilbereiche, denen man kompetentes Führungsverhalten zuordnen kann: Selbstwahrnehmung, Selbstbeeinflussung, Fremdwahrnehmung und Fremdbeeinflussung. Diesen vier Aufgabenbereichen werden wir uns nun im Rahmen der weiter fortschreitenden Workshops zur Organisationsentwicklung und den damit verbundenen Führungskräftetrainings verstärkt widmen.

Ich freue mich sehr darauf, diese Bereiche in Ihrem Unternehmen mit Ihnen gemeinsam weiter zu erforschen und zu entwickeln!

Herzlichst Ihr

Martin Heß

(Oktober 2015)