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Juristen als Verhandler

Strategie und Taktik für Juristen in prospektiv geführten Business-Verhandlungen  - von Martin Heß

Geht es in den Verhandlungen bei Gericht in aller Regel um die retrospektive Bewertung von Handlungen oder Sachverhalten, so drehen sich Verhandlungen in der Wirtschaft im Gegensatz dazu um die Zukunft. Die deutsche Vorsilbe „ver“ kommt vom mittelhochdeutschen „vor“ (DUDEN „Etymologie“, 1989: S. 777) und so heißt „ver-handeln“ in diesem Kontext auch „vor-handeln“, Absprache treffen, (sich) vereinbaren über das, was in der Zukunft liegt, sich darüber einigen und zwar möglichst so, dass sich alle Beteiligten auch nachhaltig an diese Absprachen und Einigungen gebunden fühlen und halten. Diese Ausgangslage bei solchen prospektiven Verhandlungen ähnelt damit allenfalls Vergleichsverhandlungen, wie sie im Rahmen der Gerichtsbarkeit bisweilen vorkommen. Gleichwohl gehört das Verhandeln in Wirtschaftszusammenhängen zu den Haupt- und nicht den Nebentätigkeiten der Juristen und wer als Wirtschaftsjurist zumal in einem Unternehmen erfolgreich sein will, wird das auch nur unter Zuhilfenahme einer hohen Verhandlungskompetenz können.

Die Spielfelder, auf denen verhandelt wird, lassen sich dabei grob in externe und interne unterscheiden: Intern verhandelt der Jurist zum Beispiel über den Ressourceneinsatz mit anderen Unternehmensbereichen, über interne Verträge zu diversen Finanz- und Versicherungsthemen, in Personalangelegenheiten bei Fehlverhalten oder bei der Auflösung von Verträgen.   Auch sind Verhandlungen der Juristen in eigener Sache dazu zu zählen, die z.B. in Bezug auf Entgelt oder Verantwortung mit Vorgesetzten geführt werden; auch wenn sie sich in Bezug auf Zielsetzung, Auswirkung und daraus entstehender psychologischer Dynamik grundsätzlich von den typischen Verhandlungen der Juristen, in denen sie als Unterhändler mit einem Mandat des oder der Auftraggeber ausgestattet auftreten, unterscheiden.

Im externen Kontext sitzen Juristen typischer Weise mit am Verhandlungstisch, wenn es um die Gestaltung von Lieferverträgen auf der Einkaufs- oder Verkaufsseite geht. Ebenso natürlich bei allen Themen, die mit Gewährleistung, Schadenregulierungen oder auch dem An- und Verkauf von Firmenanteilen zu tun haben. Vertragsgestaltung und Vertragsänderung sind hier als die wohl häufigsten und wichtigsten Anlässe zu nennen. Von Verlauf und Ergebnis solcher Verhandlungen hängt nicht selten das Wohl und Wehe ganzer Unternehmen ab. Nicht selten obliegt den Juristen hierbei die Verhandlungsführung als Leiter einer Delegation oder eines Projektteams und somit die Gestaltung eines geordneten, systematischen Verhandlungsablaufs.

Systematischer Aufbau einer Verhandlung entlang einzelner Phasen

Zielsetzung:

Nicht jede Verhandlung wird diesen idealtypischen Verlauf nehmen (können). Dennoch oder gerade deshalb ist es sinnvoll, ein solchen anzustreben und die verschiedenen Abschnitte einer Verhandlung hinsichtlich Zielsetzung und Aktivität voneinander zu unterscheiden. Je nachdem in welcher Phase man sich befindet, sind unterschiedliche Dinge hilfreich und sinnvoll. Daher sollten Verhandler stets wissen, wo sie gerade sind und was sie tun (sollten).

Thema:

Bei einer systematisch und logisch strukturierten Verhandlung können die folgenden, typischen Phasen gesehen werden. Der Übergang zwischen den einzelnen Phasen sollte klar erkennbar sein und vom Verhandlungsführer benannt werden.

  1. Verhandlungsvorbereitung
  2. Begrüßung und Eröffnung
  3. Analyse und Exploration
  4. Angebote und Vorschläge
  5. Diskussion
  6. Vereinbarung und Abschluss
  7. Abschied
  8. Nachbereitung

Häufige Fehler:

Keine Systematik; keine Klarheit über Sinn und Nutzen; kein methodisches Rüstzeug zur Bewältigung der unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Phasen;


Verhandeln verunsichert jeden, besonders aber Juristen

Verhandeln ist Gefühlssache, das gilt selbst für solche Juristen, die aufgrund von Erfahrung und Persönlichkeit als quasi „eiskalte“ Profis in diesem Geschäft gelten mögen und möglicherweise auch einen Großteil ihrer Zeit mit der thematischen und juristischen  Vorbereitung von Verhandlungen befasst sind. Was exzellente Verhandler am Tisch dann aber grundlegend von eher ungeübten und unerfahrenen unterscheidet,

ist ihr Gespür für eine Verhandlungssituation. Niemand weiß sicher - und prinzipiell kann auch niemand sicher wissen (selbst wenn er oder sie über alle zu einer Situation theoretische verfügbaren Informationen verfügte – was an sich bereits unmöglich ist ...), ob es in einer bestimmten Verhandlungslage z.B. Erfolg versprechender wäre, mehr Druck aufzubauen oder aber mehr auf die andere Seite zuzugehen. Es können lediglich Wahrscheinlichkeiten bzw. Risiken dafür abgeschätzt werden, was in Folge eigenen Handelns dann geschehen wird, dies aber wiederum nur auf dem Hintergrund vorangegangener Erfahrungen mit solchen oder ähnlichen Situationen, und/oder mit solchen oder ähnlichen Verhandlungspartnern.

Man kann in Verhandlungen niemals genau wissen, was die andere Seite tun wird, denn das Verhalten dieser anderen Seite wird ja eben eine Reaktion auf das eigene sein, das ja noch zu erfolgen hat. Einer reagiert hier auf den anderen, der auf den einen reagiert, der auf den anderen reagiert und so fort. Man erwartet Reaktionen als Folge der Erwartung von Erwartungen von Erwartungen ... ad Infinitum. In einem Verhandlungssystem herrscht also Rückbezüglichkeit als bestimmende Kraft, deren Eigenschaft es ist, jede reine Logik und lineare Kausalität auszuhebeln. In logisch-mathematischer Betrachtungsweise verhält das Gesamtsystem sich nicht-linear und sein Verhalten kann prinzipiell nicht vorhergesagt werden. Es ist nicht von Linearität – sondern von Zirkularität bestimmt und damit in gewissem Sinne unberechenbar, genauer gesagt: chaotisch. Das will von einem rationalen Geist erst einmal ausgehalten werden!

Dass sich sogar retrospektive Verhandlungen aus diesem Grund (und häufig auch wegen der hohen Komplexität sich gegenseitig beeinflussender Faktoren) der Durchdringung mit Hilfe reiner Logik und der Planbarkeit entziehen und keine einseitige Kontrolle gestatten, kennt der Jurist aus dem geflügelten Wort von „Gottes Hand“, in die man sich vor Gericht „wie auf hoher See“ begebe. Um forensischen Juristen dies zu illustrieren, wird immer wieder auf eine berühmte Studie verwiesen, die der amerikanische Rechtsprofessor G. Williams   in den 70er Jahren durchgeführt haben soll: Im Rahmen einer wissenschaftlichen Verhandlungssimulation ließ er 40 praktizierende Anwälte in einem simulierten Schadensersatzprozess nach dem Recht des Staates Iowa gegeneinander verhandeln. Die 20 Verhandlungsergebnisse hätten dabei zwischen 15.000 und 95.000 $ mit erheblicher Streuung um den Mittelwert gelegen! (vgl. hierzu: Williams, G.: Legal Negotiations and Settlement, 1983 und dergl.: Negotiation as a Healing Process; in: Journal of Dispute Resolution, Volume 1996, Number 1)

Prospektives Verhandeln liegt dem „typischen“ Juristen nicht

Der fertige Jurist muss das prospektive Verhandeln lernen, wie Radfahren, Schwimmen oder ein Musikinstrument zu spielen. Es war nicht Gegenstand seiner akademischen Ausbildung. Er ist nicht systematisch darauf vorbereitet worden, das Wissen, über das er verfügt, so einzusetzen, dass Lösungen entstehen, die freiwillig von denjenigen getragen werden, die verschiedene Interessen haben. Er wurde eher im Sinne eines Kämpfers ausgebildet weniger als Diplomat. Er mag gut darauf eingestellt sein, durch schlagende Argumente zu überzeugen, so dass er Recht bekommt. Und so verhält er sich gelegentlich ja selbst seinem Auftraggeber gegenüber. Ein exzellenter Unterhändler dagegen sieht sich von Anfang an in einem doppelten Verhandlungsprozess: Zur Gegenpartei und zum Mandanten.  Hier muss der typische forensische Jurist umdenken wenn er die für Unternehmensjuristen typischen Zielsetzungen erreichen will.

Prospektives Verhandeln heißt eben oft auch neues zu entwickeln, unbekannte Wege zu erforschen, zu sondieren was geht oder gehen könnte, zu testen und zu erproben, und sich so lange auf einen kreativen Suchprozess einzulassen, bis etwas tragfähiges entstanden ist. Es heißt, einen ergebnisoffenen Prozess zu gestalten, in dem ein „Sieg“ nur mit dem Verhandlungspartner gemeinsam errungen werden kann, nicht gegen ihn, denn am Ende braucht man dessen Zustimmung. Wäre die nicht nötig, würde man ja nicht verhandeln – es sei denn natürlich, um den Schein zu wahren oder aus quasi rituellen Gründen. Doch das ist ein anderes Kapitel und wird an anderer Stelle behandelt. Notwendig ist eine Einstellung, eine Haltung und ein „Mindset“, mit der „typische“ Juristen zunächst einmal nicht unbedingt ausgestattet sind.

Zu einer guten vertraglichen Vereinbarung, muss das Gegenüber gewonnen werden - nicht besiegt. Dafür also ist die Grundprägung des forensischen Juristen, seine Haltung und sein Selbstverständnis sowie die daraus resultierenden Justierungen seiner Wahrnehmungsfilter und Interpretationen von sozialen Kontexten zunächst einmal eher weniger geeignet, woraus dann auch eine ganze Reihe „typischer“ Verhandlungsfehler von Juristen resultieren, die in der Praxis immer wieder zu beobachten sind, insbesondere bei eher ungeübten und weniger erfahrenen Anwälten am Verhandlungstisch. Hier also die typischen Verhandlungsfehler der typischen Juristen:

Eine Verhandlungssituation wird gar nicht als solche erkannt

Verhandeln ist immer dann das erfolgversprechendste Verhalten, wenn zwei Personen bzw. Parteien sowohl gemeinsame als auch unterschiedliche Interessen haben, wenn also die Verhandlungspartner in Bezug auf den Gegenstand der Verhandlung wechselseitig auf einander angewiesen sind, um ihre Interessen zu wahren. Man spricht in diesem Falle von Interdependenz, der optimalen psychologischen Voraussetzung für eine Einigung auf dem Verhandlungsweg. Gleichzeitig muss aber auch ein Mindestmaß an Spielraum vorhanden sein, den die Beteiligten nutzen können und wollen. Der Wille auf einander zuzugehen hängt dabei gewöhnlich davon ab, dass kein hochgradiger Machtunterschied vorliegt. Ist dies der Fall, versucht in der Regel der Mächtigere, selbst wenn er den weniger mächtigen braucht, seine Vorstellungen durch Einsatz seiner Machtmittel und nicht durch verhandeln durchzusetzen.

Und auch derjenige, der sich in einer ungleichen Beziehung als machtlos erlebt, wird seltener den Verhandlungsweg beschreiten, sondern eher versuchen, sich den anderen durch Zugeständnisse und Unterwerfung gewogen zu machen. Es sei denn, er rechnet sich Chancen aus, durch Bluff und Vorspiegelung gar nicht vorhandener Macht, ein Zugeständnis zu erhalten. Unter Umständen versucht er aber auch den Mächtigeren durch irrationales Verhalten und die Demonstration von Unberechenbarkeit so zu bedrohen, dass dieser nachgibt. Zahlreiche Varianten strategischer und taktischer Annäherung an eine derartige Situation sind möglich und vorstellbar. Rechnet man nun die Anzahl möglicher Gegenreaktionen der jeweils anderen Seite dazu, ergibt sich bereits auf dem Anfangslevel einer solchen Verhandlung, in der Vorbereitungs- und Eröffnungsphase also, eine derart riesige Komplexität, dass diese durch eine rein rationale Analyse bereits nur noch sehr schwer umfassend durchdrungen werden kann. Erfahrene Verhandler verlassen sich daher stark auf ihre Intuition, ihr „Bauchgefühl“ und fahren dabei nicht schlecht, wenn dieses Gespür auf vielen Referenzerfahrungen beruht. Für Einsteiger ist die Komplexität meist in hohem Maße beunruhigend und sie versuchen sie dann typischer Weise durch eher weniger hilfreiche Interventionen wie Dominanz unter Kontrolle zu bringen.

Die verschiedenen psychologischen Spielarten und Mittel, mit denen Menschen versuchen, bereits die Ausgangssituation einer Verhandlung zu beeinflussen, sind so zahlreich und komplex, dass sie von  einem nach Klarheit und Rationalität strebenden Akteur, wie dem typischen Juristen eben, bereits als schiere Zumutung erlebt werden, bevor das Verhandeln überhaupt begonnen hat. Sehr häufig werden solche Verhaltensweisen anderer Akteure in der Organisation daher als unangemessen erlebt und z.B. mit Vokabeln wie „Kindergarten“ oder „Machtspielchen“ belegt.

Step 1: Die systematische Vorbereitung einer Verhandlung

Zielsetzung:

Als „Spiele“ (im Sinn der mathematischen Spieltheorie) sind Verhandlungen niemals exakt planbar. Es ist nicht möglich, ihren Verlauf einseitig vollständig unter Kontrolle zu bringen oder mit Sicherheit vorher zu sehen, worauf die andere Seite wie reagieren wird. Optimale Taktiken und sichere Strategien können nicht berechnet werden, sondern Entscheidungen müssen Verhandler notgedrungen immer wieder auch „nach Gefühl“ im Zuge Verhandlung treffen. Auf diese Situationen gilt es sich vorzubereiten. Je besser die Vorbereitung, desto sicherer agieren Verhandler inmitten der zwangsläufigen Unsicherheit und beeinflussen die Gegenseite mit höherer Wahrscheinlichkeit in die gewünschte Richtung.

Thema:

  • Vorbereitung und Durchdringung verschiedener Szenarien mit möglichen Reaktionen und Gegenreaktionen und Wahrscheinlichkeiten dafür: Partneranalyse; Datenanalyse; beidseitige Interessen-und Strategieabschätzung;
  • Sondierungsgespräche „auf Arbeitsebene“
  • Formulierung der BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement)
  • Rationale Herleitung der passenden Strategie aus der Interessenkonstellation
  • Anwendung des 5-Strategien Schemas nach Interessen-Analyse
  • Bestimmung der Alternativ-Strategie
  • Definition des Verhandlungszieles
  • Definition des Minimalzieles
  • Definition des Ausstiegsszenarios
  • Planung von Taktiken und Vorgehensweisen
  • Rollenverteilung und Rollenabsprache mit Signaldefinition
  • Definition der Verhandlungsführung nach Kohai-Sempai-Prinzip

Häufige Fehler:

Zu kurze oder fehlende Vorbereitung; Konzentration auf inhaltliche Aspekte; keine Szenarien; keine rationale Strategie-Bestimmung; keine Taktik; kein Wissen über mögliche Taktiken und Abschätzung der Gegentaktiken; keine Moderation von Vorbereitungs-Meetings; keine Absprachen über Rollenaufteilung innerhalb der Delegation; unklare Verantwortlichkeiten; Kein Versetzen in die Lage des Verhandlungs-Gegenübers; keine Szenarien; kein „Plan-B und C“; keine Sondierung und Hypothesenbildung;

Wer sich hingegen an den Verhandlungstisch setzt, der signalisiert, dass er bereit ist, der oder den anderen Parteien entgegen zu kommen. Das Gefühl, im Recht zu sein und den „Sieg“ zu verdienen, wie es den typischen Juristen aufgrund von Ausbildung, Sozialisation und nicht zuletzt sorgfältiger Vorbereitung und Durchdringung eines Kontextes auf der Sachebene zu eigen ist, führt dann zu einer Verzerrung der Wahrnehmung und unangemessen kämpferischem Auftreten. Wer sich aufs Verhandeln einlässt, signalisiert damit hingegen, dass er bereit ist Zugeständnisse zu machen. Verhandlungen, wenn sie ehrlich geführt werden und nicht nur zum Schein – z.B. um einen guten Willen zu demonstrieren, der in Wahrheit aber gar nicht vorhanden ist –, erfordern ein Mindestmaß an Bereitschaft zum Entgegenkommen. Wer dazu nicht bereit ist verweigert das Verhandeln.

(Es kann natürlich andererseits durchaus eine sinnvolle taktische Vorgehensweise sein, das Verhandeln – zunächst einmal – zu verweigern, um die andere Seite dazu zu bringen, mit niedrigeren Forderungen in die Verhandlung einzusteigen. Wenn diese Forderungen vor Beginn der geplanten Verhandlung bereits bekannt sind und die andere Seite auch weiß, dass sie bekannt sind, würde man sonst durch den Einstieg in die Verhandlung signalisieren, dass man die Plattform, von der aus die andere Seite die Verhandlung beginnen will, in gewisser Weise akzeptiert und im Bereich des Realistischen sieht, selbst wenn sie aus eigener Sicht überzogen erscheinen.)

Und schließlich können auch emotionale Gründe der Suche nach einer Einigung durch Verhandeln im Wege stehen. Wenn eine Beziehung durch Ereignisse der Vergangenheit z.B. emotional so belastet ist oder große Vorbehalte gegenüber der Aufnahme einer solchen bestehen, verweigern sich mögliche Verhandlungspartner der Aufnahme von Kontakten und suchen andere Lösungen. Sie versuchen, die Sache auszusitzen oder durch Kampf für sich zu entscheiden.

Man versucht zu kontrollieren, was sich nicht kontrollieren lässt

Ein häufig anzutreffender Fehler besteht in diesem Zusammenhang auch darin, dass versucht wird, die Situation zu kontrollieren, in dem bestimmte Positionen und Themen von Anfang an aus der Verhandlung ausgeschlossen und als unabdingbar hingestellt werden. „Wir können ja über alles reden, aber nicht über xyz! Das ist für uns ein No-go.“ Das Problem besteht hier vor allem darin, dass derartige Statements in aller Regel keine echte Wirkung auf die andere Seite ausüben. Wenn die über xyz reden will, dann wird sie das tun. Jedoch engt man den eigenen Spielraum ein und zwar von Anfang an und ohne Not, wegen des trügerischen Gefühls, sich bereits bestimmte Positionen zu sichern, bevor die Verhandlung überhaupt begonnen hat. Das ist höchst unklug. Viel gescheiter ist es, sog. Muss-Ziele in der Vorbereitung zwar zu formulieren, dies aber dem Gegenüber nicht mitzuteilen, sondern zunächst einmal alle Optionen offen zu halten. 

Es verhandelt der Falsche

Was Verhandlungen im ökonomischen oder juristischen Kontext von Verhandlungen im Alltag unterscheidet, ist der Umstand, dass sie nicht in eigener Sache, sondern für Auftraggeber geführt werden. Der Legal Counsel tritt als Unterhändler auf. Wenn in derartigen Verhandlungen allerdings der Auftraggeber mit am Tisch sitzt, begibt   man sich nicht nur eines wesentlichen taktischen Vorteils, nämlich der Möglichkeit, in Gesichts wahrender Art und Weise unter Verweis auf die Ablehnung durch den Auftraggeber eine einmal bezogene Position wieder räumen zu können, sondern riskiert zudem, dass dieser dann möglicherweise emotionalisiert die Verhandlungsführung übernimmt, wenn sie einen für ihn scheinbar ungünstigen Verlauf nimmt.

Sehr ungünstig wirkt sich eine im deutschsprachigen Raum leider sehr verbreitete Verhandlungstaktik aus, bei der sich zwei Delegationen gegenüber sitzen, in denen die jeweils ranghöchsten Manager die Verhandlungsführung innehaben, miteinander eine unscharfe Einigung erzielen, um dann die Detailarbeit an die Juristen in ihren Teams zu übergeben, als handele es sich darum nun leidglich noch um das Regeln von „juristische Formalien“. Juristen aber wissen, dass bei der Ausgestaltung eines Vertragswerks der Teufel natürlich im Detail steckt. Die für den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung oder eines Geschäfts, eines Business Case oder einer Kooperation entscheidenden Regelungen und Vereinbarungen, verbergen sich allzu häufig hinter Formulierungen, die dem juristischen Laien unverständlich sind und deren Diskussion ihm wie kleinkarierte und persönlichkeitsbedingte Spiegelfechterei, Pedanterie und Rechthaberei erscheinen mögen, in der Praxis aber dramatische Auswirkungen haben können.

Hier wäre das umgekehrte Vorgehen anzuraten; auch wenn – oder gerade weil - es im deutschen Wirtschaftsraum eher unüblich ist. Der Unternehmensjurist wäre in diesem Falle in der Rolle des Verhandlungsführers zu sehen  und hauptverantwortlich mit der Vorbereitung und Leitung des Verhandlungsgeschehens betraut, während sich der projekt- oder linienverantwortliche Manager, als eigentlicher „Inhaber“ oder „Auftraggeber“ der Verhandlung zunächst im Hintergrund hält. Ähnlich den Verhandlungsprozessen bei internationalen politischen Verhandlungen, würden also zunächst „auf Arbeitsebene“ mögliche Lösungen ausgelotet, verhandelt und schließlich vereinbart – unter dem Vorbehalt einer abschließenden Gesamteinigung –, wobei völlig strittige und unvereinbar erscheinende Punkte zunächst ausgeklammert und in die finalen Zusammenkünfte der Hauptverantwortlichen übertragen werden. Ein derartiges Vorgehen nach dem sog. „Kohai-Sempai-Prinzip“ entspricht der asiatischen Verhandlungstradition und ist dort auch in heutigen Wirtschaftskontexten durchaus üblich. Es bietet eine ganze Reihe von taktischen Vorteilen, bedarf aber auch sorgfältiger Vorbereitung und Absprache. Doch hier zeigt sich meist der nächste, typische Schwachpunkt:

Die Vorbereitung ist unzureichend

Verhandlungen sind „Spiele“ im Sinne der mathematischen Spieltheorie mit deren Hilfe Vorgänge beschrieben werden können bei denen mehrere Akteure gegenseitig die Ergebnisse ihrer Entscheidungen beeinflussen. Leitsatz sollte das geflügelt Wort sein: Wer in der Vorbereitung scheitert, bereitet sein Scheitern vor . Da erfahrene Verhandler um die Unvorhersehbarkeit eines Verhandlungsverlaufs wissen, ziehen sie oft den falschen Schluss daraus und bereiten sich zu wenig vor.

Beschreibungsebenen

Zielsetzung:

Verhandlungsverhalten kann unter ganz verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und beurteilt werden. In der Vorbereitungsphase ist es empfehlenswert, dabei vom Groben zum Feinen das Vorgehen zu durchdenken und zu entwickeln. Aus (eigenen) Interessen entwickele man die Strategie. Zur Umsetzung einer Strategie dienen Taktiken. Und im Dienste einer Taktik stehen gewisse Methoden.

Häufige Fehler:

Keine Systematik in der Entwicklung und Vorbereitung; Strategie passt nicht zu den Interessen; Strategie wird nicht mit Blick auf die eigenen Interessen – sondern mit Blick auf die Gegenseite gewählt; Strategie wird intuitiv und reaktiv gewählt; Taktik passt nicht zur Strategie; Methodenwissen nicht vorhanden

Interessen, Strategie, Taktik und Methodik werden nicht getrennt betrachtet

Man kann das Geschehen an einem Verhandlungstisch natürlich aus ganz unterschiedlichen Perspektiven und unter verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Natürlich  geht es immer um die Interessen der Beteiligten. Auf einem sehr allgemeinen Level und relativ wenig konkret kann man dabei zwischen eher kurz- und eher langfristigen Interessen unterscheiden. Es stellt sich also die Frage, ob einer Partei eher an dem Ergebnis dieser einen Vereinbarung, dieses bestimmten Gesprächs bzw. der aktuellen Verhandlungsrunde gelegen ist oder, ob ein langfristiges Interesse im Vordergrund steht. Zu prüfen ist damit das Verhältnis zu der anderen Partei insgesamt, mit der man vielleicht auch zukünftig zusammenarbeiten will oder muss, die man für weitere Geschäfte braucht oder deren Bewertung und Beurteilung des Verhandlungsverlaufs und des Verhaltens vielleicht in einem Markt oder einer Community kommuniziert wird und einem daher nicht gleichgültig ist  . Hat man also nur eine einzige Sache mit einander auszuhandeln oder steht man in einer permanenten, über die Verhandlung hinaus andauernden - möglicherweise sogar engen - Beziehung zueinander (um die beiden Extremfälle zu nennen)? Wie also ist die Interessenkonstellation?

Je nach Priorität der kurz- oder langfristigen Interessen wird nun eine rational agierende Partei eine dazu passende Verhandlungsstrategie wählen. Dies ist die zweite Betrachtungsebene  . Wichtig hierbei ist es, im ersten Schritt nur die eigene Interessenlage abzuwägen, ohne zunächst das erwartete, vermutete oder sogar bekannte Vorgehen der anderen Partei mit einzubeziehen. Dies ist erst der zweite Schritt, der im Sinne einer Szenario-Analyse während der Vorbereitung einer Verhandlung vollzogen werden soll, dann aber erst im Zuge des tatsächlichen Verhandlungsprozesses seinen „Realitätstest“ erfährt.

Die Systematik der Strategieentwicklung wird nicht angewandt

Diese Trennung der beiden Schritte der Strategieentwicklung   (1. Eigene Interessenkonstellation, 2. Szenario-Analyse) ist eine notwendige Methode um zu einer erfolgversprechenden, tragfähigen und rational begründeten Verhandlungsstrategie zu kommen. Sie stellt gleichwohl in der Praxis meist eine enorme Hürde dar. Hier wäre es Aufgabe des Juristen als Moderator der Verhandlungsvorbereitung durch entsprechende Fragestellung und Moderationsmethodik dafür zu sorgen, dass die Diskussion und Absprache der entsprechenden, strategiegeleiteten Vorgehensweise in diesen zwei sauber voneinander getrennten Schritten vor sich geht. Voraussetzung dafür wiederum wäre 1. ein klar definiertes Mandat, das den Juristen in eben diese Rolle eines mit der Verhandlungsvorbereitung betrauten Moderators bringt und 2. der Wille und die methodische Fähigkeit der Juristen, solch einen Vorbereitungsprozess zu moderieren und dabei die Prinzipien des strategiegeleiteten Verhandelns anzuwenden.

In der weit überwiegenden Anzahl von Rechtsabteilungen in Unternehmen, die ich im Verlauf einer über zwanzigjährigen Trainings- und Beratungspraxis kennenlernen durfte, mangelte es an beidem. Meist kam es zu überhaupt keiner ausreichenden Vorbereitung – und wenn, dann nur in Bezug auf inhaltlichen Aspekte; kein Wort zu Verhandlungsstrategie, -taktik oder -methodik –, ganz zu schweigen von einer ordentlichen Mandatierung des Juristen als Moderator eines Vorbereitungsmeetings und der Absprache einer professionellen Rollenaufteilung während der Verhandlungsführung. Hier könnte in unseren Unternehmen mit relativ geringem Aufwand viel erreicht werden, wenn die Einsicht vorhanden wäre.

Wenn also die Interessenlage bekannt ist bzw. bestimmt werden kann, lässt sich für jede Partei eine auf reiner Logik und eben dieser eigenen Interessenlage basierende passende Strategie ableiten und zwar unabhängig - zunächst jedenfalls – von der Strategie der anderen Seite. Ob diese Strategie tatsächlich auch tragfähig ist und mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit ein angestrebtes Verhandlungsziel näher rücken lässt, zeigt sich allerdings erst später im Laufe des Verhandelns. Dann nämlich, wenn die Interaktion mit der anderen Seite beginnt und Strategie auf Strategie trifft. Möglicherweise ist es dann an der Zeit, die zunächst gewählte durch eine aussichtsreichere zu ersetzen. Diese Möglichkeit ist allerdings keineswegs Grund genug, um mit überhaupt keiner Strategie in die Verhandlung zu gehen, nach dem Motto: „Wir müssen erst mal sehen ...“

Typische Verhandlungsstrategien

Zielsetzung:

Durch Abschätzen und Gegenüberstellen der langfristigen und kurzfristigen Interessen im Vorfeld einer Verhandlung kann durch Anwendung eines einfachen Schemas auf rationalem Wege die Entscheidung für eine von 5 typischen Verhandlungsstrategien fallen. Alle Vorgehensweisen, Taktiken, Maßnahmen etc. sind im Sinne dieser Strategie zu prüfen. Wenn sich später im Verlauf der Verhandlung zeigt, dass die gewählte Strategie (z.B. aufgrund der Strategie der Gegenseite) sich ungünstig auswirkt, sollte die Verhandlung unterbrochen und über einen Strategiewechsel nachgedacht werden. Strategiewechsel in laufender Verhandlung sind äußerst problematisch!

Häufige Fehler:

Mangelnde Flexibilität; Strategie wird am eigenen Stil – nicht an der Interessenlage fest gemacht; Strategie wird an der (vermuteten) Strategie der Gegenseite – nicht an der eigenen Interessenlage entwickelt; Strategiewechsel in laufender Verhandlung als Reaktion auf Gegenseite; keine Strategiediskussion in der Vorbereitung innerhalb der Delegation; keine Strategieabschätzung der Gegenseite; keine Kommunikation der eigenen – bzw. der wahrgenommenen Strategie der Gegenseite;

Verhandlungstaktiken sind weitgehend unbekannt

Die dritte Betrachtungsebene für das Verhandlungsgeschehen ist schließlich die taktische. Liefert eine Analyse der Interessen der Beteiligten relativ stabile, auch längerfristig gültige Aussagen (Interessen ändern sich meist nicht so schnell), so bezieht sich die Frage der Verhandlungsstrategien auf einen kürzeren Zeithorizont. Strategien wählt man in Abhängigkeit von der Interessenlage und sie beschreiben die grundsätzliche Haltung, die generelle Ausrichtung, mit der man dem Gegenüber begegnen möchte (z.B. offensiv vs. defensiv, aggressiv vs. kooperativ, starr vs. flexibel, usw.), um die eigenen Interessen zu verfolgen  . Verhandlungstaktiken dagegen beschreiben die Gestaltung einer einzelnen Unterredung oder Verhandlungsphase: Soll man mit einem Angebot beginnen oder die andere Seite beginnen lassen  ? Soll man zunächst noch einmal den Stand der Dinge zusammenfassen oder die Sicht der anderen Seite sondieren? Soll man das stärkste Argument als erstes bringen oder mit einem schwächeren beginnen und sich langsam steigern? Soll man einen Vorschlag per E-Mail vorab bekannt machen oder die andere Seite am Verhandlungstisch damit überraschen? Das z.B. sind taktische Fragen, die sich auf relativ kurze Zeiträume beziehen und mit Blick auf die gewählte Strategie beantwortet werden müssen: Eine Strategie wählt man so, dass sie den Interessen dient und Taktiken stehen im Dienst einer Strategie.

Verhandlungsratgeber sind gewöhnlich voll von taktischen Ratschlägen und die wenigsten davon habe ich jemals einen Juristen in der Praxis unternehmerischer Verhandlungen anwenden sehen oder davon sprechen hören. (Mit Ausnahme vielleicht der altbekannten, aus US-Gangsterfilmen vertrauten Verhörmethode „Good-cop-bad-cop“, einer „psychologischen“ Verwirrungstaktik mit dem Ziel, einen Gesprächspartner, der sich in einer abhängig-unterlegenen Situation befindet, wie einen festgenommenen Verdächtigen eben, über seine Lage noch weiter zu verunsichern, ihm somit Angst einzujagen und so zu Geständnissen zu bewegen. Eine immer wieder „wirksame“ Methode in derartigen Kontexten, die allerdings auch bereits mit erschreckend großer Häufigkeit zu falschen Geständnissen und nachfolgenden Todesurteilen geführt hat; die labile Verdächtige ablegen, um der angsteinflößenden Verhörsituation zu entkommen (vgl. dazu haufe.de/Recht 6.9.2015 oder The Inquisitive Mind 1/2011 oder die Titelstory des Nachrichtenmagazins DER SPIEGEL Nr. 1 / 2016) Ob derartige Vorgehensweisen zum Erzielen einer tragfähig Vereinbarung in einem prospektiven Verhandlungskontext geeignet sind, muss in den allermeisten Fällen allerdings stark bezweifelt werden.

Step 2: Die Begrüßungs- und Eröffnungsphase

Zielsetzung:

Verhandlungen werden von Menschen geführt. Algorithmen können das nicht, denn wenn es Spielräume gibt, innerhalb derer Einigungen zwischen Verhandlungspartnern prinzipiell denkbar wären, muss jemand für die Entscheidung, sich auf etwas Bestimmtes zu einigen, die Verantwortung übernehmen. Der „optimale Einigungspunkt“ kann aufgrund der Zirkularität, Rückbezüglichkeit und damit Nichtlinearität jeder Verhandlungssituation prinzipiell nicht berechnet werden. Die Entscheidung wird immer von einem irrationalen (oder: transrationalen) sprich: emotionalen Faktor beeinflusst, der nicht beseitigt werden kann. Daher bedeutet professionelles Verhandeln immer auch Beachtung und Optimierung der emotionalen Aspekte. Das Fundament dazu wird in der Begrüßungsphase gelegt.

Thema:

  • Guten Kontakt aufbauen
  • Sachlich-nüchterne, freundlich-professionelle Atmosphäre schaffen
  • Gemeinsame Zielsetzung formulieren
  • Meta-Kommunikation und Lösungsorientierung
  • Erwartungsmanagement
  • Nonverbale Kommunikation
  • Gesellschaftliche, kulturelle und soziale Rituale und Gepflogenheiten
  • Wertschätzung und professionelle Vorbereitung eines „Small Talk“
  • Umgebungsmanagement

Häufige Fehler:

Keine Vorbereitung auf informelle Gespräche; keine geplante und durchdachte Sitzordnung; zeitliches Maximum definiert; „mit der Tür ins Haus fallen“; Unterkühlung oder Leutseligkeit;

Das Problem bei den Wirkungen aller Taktiken ist, dass sie absolut situationsabhängig sind. Ob eine bestimmte Vorgehensweise empfehlenswert erscheint oder nicht, ob sie eine Partei den angestrebten Zielen näher bringt oder kontraproduktiv wirkt, liegt niemals an der Taktik an sich, sondern hängt stets vom Kontext ab, in dem sie angewendet wird. Das was in einer bestimmten Situation bei einem bestimmten Verhandlungspartner wirksam war und dem angestrebten Zielen näher gebracht hat, muss in einer anderen Situation - beim gleichen Partner oder in einer gleichen Situation aber mit einem anderen Partner - längst nicht wirkungsvoll sein, sondern kann durchaus das Gegenteil des Gewünschten provozieren.

Diese unbedingte Kontextabhängigkeit von taktischen Regeln, empfehlenswerten Vorgehensweisen und Strukturmerkmalen gut geführter Verhandlungen macht jedem Verhandler zu schaffen; nicht nur Juristen, doch diesen ganz besonders. Entsteht doch daraus die Erfordernis, eher suchend, forschend, vorsichtig tastend, ja häufig auch eher „um den heißen Brei herum“ redend, den Gegenstand einer Verhandlung, mögliche Lösungen und gewünschte Ergebnisse Zug um Zug zu erschließen oder zu erarbeiten, als fordernd aufzutrumpfen, die eigene Sichtweise als einzig richtige darzustellen, deren Unumstößlichkeit zu behaupten und dafür schlagkräftige Argumente, wenn nicht sogar Beweise, zu erbringen.

Das Ideal des Prozessanwalts als glanzvollem Rhetoriker, mutigem Kämpfer, der gelegentlich auch einmal mehr riskiert, als dem Laien eigentlich geraten scheint, doch der dann auch das Rückzugsgefecht beherrscht, den dabei die eine oder andere Wunde nicht weiter anficht und der dennoch strahlend, selbstgewiss und in diesem Sinne auf jeden Fall als Sieger die Arena verlässt, dieses Ideal entspricht geradezu dem Gegenteil dessen, was in prospektiven Verhandlungen gefordert ist: Diplomatie, Raffinesse, Nachsicht, die Fähigkeit auch einmal Umwege zu gehen, Sackgassen auszuhalten oder zu erkunden, Geduld, Einfühlungsvermögen, Zuhören, dabei zwischen den Zeilen lesen können und die richtigen Fragen stellen – also genau das Wirkungsfeld eines modernen Legal Counsels.

Verhandlungstechnik wird nicht beherrscht

Und somit sind wir bei den methodischen Aspekten des Verhandelns angekommen, der kleinteiligen Betrachtung des Geschehens am Verhandlungstisch und im Schriftverkehr. Unter Verhandlungsmethodik versteht man also im Unterschied zu Strategie und Taktik die Anwendung bestimmter Planungs-, Auswertungs- und Gesprächsführungsinstrumente bei der Vorbereitung und Durchführung professionell geführter Verhandlungen. Unter den Steuerungsinstrumenten zur Gesprächsführung sind dabei auch beispielsweise all die Wirk- und Stilmittel der klassischen Rhetorik sowie die Gesetze und Prinzipien der Logik zu verstehen, die es einem Verhandler ermöglichen, z.B. eine starke und wirkungsvolle Argumentation aufzubauen und vorzubringen. Natürlich lässt sich mit diesen Kompetenzen alleine kein Verhandlungsziel erreichen, denn was nutzt das beste Instrumentarium, wenn man keine Strategie und keinen Plan dafür hat, die es anzuwenden gäbe und kein Ziel, auf das man dabei hin arbeitet? Umgekehrt gilt natürlich aber ebenso: Was nutzt die beste Strategie, wenn einem die Fähigkeiten und Werkzeuge dafür fehlen, sie umzusetzen?

Unter der Überschrift „Methodik“ oder „Verhandlungstechnik“ werden also Fragen behandelt wie „Was unterscheidet eine Behauptung am Verhandlungstisch von einem Beweis? Welche Art von Argumenten gibt es? Welche Regeln der Logik sind wirksam in der Rhetorik und welche kann man gegebenenfalls auch auf welche Weise außer Kraft setzen? Wie baut man eine zwingende Argumentationskette auf? Wie beeinflusst man die Emotionen seiner Zuhörer? Welche unfairen, manipulativen Tricks gibt es und wie erkennt man diese und wehrt sich dagegen? Auf diesem Feld, so lässt sich sagen, sind typische Prozessanwälte eher stark. Ihr Geist ist analytisch geschult, die Sprachkompetenz äußerst hoch und die Waffen sind geschliffen. Zumindest aber entspricht es dem gängigen Ideal, dass ein Jurist hier stark zu sein habe und wenn er es (noch) nicht ist, danach streben solle. Für den Erfolg in einer prospektiv geführten Verhandlung, bedeuten derlei Kompetenzen aber meist erst einmal nicht allzu viel. Hier sind ganz andere Fähigkeiten gefragt.

Der Kommunikationsstil ist kontraproduktiv

Der sog. „suchend-fragende“ Stil, explorierend, tastend, versuchsweises Sprechen in hingeworfenen Halbsätzen, mehr skizzenhaft sozusagen „ins Unreine“ sprechend, Möglichkeiten und Wahrscheinlichkeiten abwägend, den anderen ins Verfertigen der eigenen Gedanken und Formulierungen einbeziehend, entspricht in vielen Phasen der Verhandlung viel eher dem Charakter eines „gemeinsam Such- und Findeprozesses“ als eine auftrumpfend zwingende Überwältigungsrhetorik, die bei Gericht durchaus am Platz sein mag und dort die gewünschte Wirkung entfaltet. Natürlich kann es prinzipiell nie schaden, wenn Legal Counsel Erfahrung im argumentativen Gefecht besitzen und über eine glanzvolle Rhetorik verfügen, die quasi in ihrem sprachlichen „Werkzeugkoffer“ zum Einsatz bereit liegt. Ist dies aber alles, was einer kann, unterliegt er allzu leicht der Illusion des Mannes, der nur einen Hammer besitzt und dem deshalb jedes Problem als Nagel erscheint.

Um eine Lösungssuche sprachlich zu gestalten und dabei vielleicht sogar eine Atmosphäre von konstruktiver Kreativität zu erzeugen, braucht es den Konjunktiv-Modus! „Könnte ...“, „Wäre ...“, „Würde ...“, „Gäbe es vielleicht unter Umständen eine Möglichkeit hier ...“, „Wie ließe sich denn dieses eventuell ...“, „Möglicherweise könnten wir uns in diesem Punkt auch vorstellen..., wenn Sie Ihrerseits in jenem Punkt ...“ – das ist hilfreiche  Verhandlungsrhetorik, wenn es um die prospektive Gestaltung von Vereinbarungen geht! Vorschläge in der Möglichkeitsform aufs Tapet (den sprichwörtlichen, grün gedachten Bezug des Konferenztisches, ähnlich der Bespannung eines Spieltisches) zu bringen und zwar so spät wie möglich und in jedem Fall erst nach einer gründlichen Sondierung der Interessenlage. So wahrt man seine Flexibilität und arbeitet sich langsam, Zug um Zug vorwärts. Häufig wird das angestrebte Ziel dabei längere Zeit quasi spiralförmig umkreist, bevor es schließlich getroffen wird. Dazu braucht es Geduld und die Einsicht, dass es hier um eine höhere Form der Effektivität geht, bei der nicht Geschwindigkeit, sondern Qualität in Form von Nachhaltigkeit der erzielten (Zwischen-)Ergebnisse auf dem Spiel steht. Hoch professionelle Verhandler zeigen in solchen Verhandlungsphasen ihre Ausdauer und ihr Können ja häufig durch eine kunstvolle Art des „um den heißen Brei herum Redens.“ Ist etwas denkbar, dass dem höchsten Ideal aller juristischen Bemühungen, nämlich dem um sprachliche Präzisierung, mehr zuwider läuft?

Als typischer Jurist mag man es gewohnt sein, eigene Positionen auf möglichst sicheren Fundamenten zu errichten, mit stichhaltigen Argumenten zu unterfüttern und durch möglichst zwingende Argumentationsketten am besten gänzlich wasserdicht zu machen. Wird eine solche Bastion dann durch die Gegenseite angegriffen, ist er gerüstet, sie notfalls auch einmal durch waghalsige Bluffs oder rhetorische Täuschungsmanöver, unter Umständen sogar mit Ausfällen und Gegenangriffen, in jedem Fall aber „bis zum letzten Blutstropfen“ zu verteidigen  . Positionen, welche die Gegenseite bezieht, werden hingegen gnadenlos an ihren Schwachstellen attackiert, unterminiert und demontiert. Gefangene werden keine gemacht. Dieses Kämpfen und Ringen, mit anschließendem Feilschen um Positionen erschwert und verhindert allerdings in den allermeisten Fällen, in denen es um prospektive Verhandlungen geht, dass die Parteien sich kreativ bewegen und zwar so lange und auf einander zu, bis eine Einigung gefunden ist. Der typische Jurist  sucht keine Einigung, sondern den Sieg.

Dabei muss eine Einigung ja gar nicht immer Kompromiss bedeuten, auch wenn diese zunächst einmal so klingt. Mag sein, der eine setzt sich mehr durch. Vielleicht gibt es sogar mehrere Sieger. Oder das Ganze scheitert. Man weiß es vorher nicht. Eben darum wird ja verhandelt. Wüsste man es bereits, brauchte man keine Verhandlung. Es sei denn, um den Schein zu wahren. Für die eigenen Leute zum Beispiel, in deren Auftrag man „in den Ring“ geschickt wurde. Und das kann wirklich sinnvoll sein, denn der Maßstab für die Qualität einer Verhandlung ist die anschließend daraus erfolgende Handlung. Verhandeln heißt also, sich auf einen ergebnisoffenen Prozess einzulassen. Dem unvermeidlich damit verbundenen Risiko des möglichen Scheiterns oder Unterliegens,   wollen viele - vor allem unerfahrene - Juristen dadurch begegnen, dass sie versuchen, durch Dominanz von Anfang an Kontrolle auszuüben, wo doch gerade das Gegenteil hilfreich wäre.

Step 3: Die Analyse- und Explorationsphase

Zielsetzung:

Je gut geführte Verhandlung muss mit einer ausführlichen wechselseitigen Sondierung von Möglichkeiten, Wünschen und Absichten beginnen. Nur wer etwas über das Gegenüber weiß, vermag auch die Wirkung des eigenen Vorgehens abzuschätzen und zielorientiert auf den Verhandlungsverlauf Einfluss zu nehmen. Zu Anfang der Verhandlung gilt es viel in Erfahrung zu bringen und wenig preis zu geben. Ziele der Analyse sind: Einschätzung von Strategie, Taktik und Methodik der Gegenseite; Informationsgewinnung zu Motivstruktur, Zielen, Bedürfnissen und Rahmenbedingungen; Lösungsorientierung; Kooperationssignale senden;  Sondierung anvisierter Lösungen und Spielräume der Gegenseite; Erkennen „empfindlicher Punkte“ und emotional belasteter Themen; Klärung des Kontext und der „Verhandlungsgeschichte“;

Thema:

  • Öffnende Fragen
  • Lösungsorientierung
  • Reflektieren und paraphrasieren
  • Verbalisieren vermuteter und/oder wahrgenommener Emotionen
  • Präzisierungsfragen
  • Kontrollfragen
  • Nondirektive Gesprächsführung

Häufige Fehler:

Start mit eigener Position oder Forderung statt Exploration; Versuch der Kontrolle; Forderung von No-Gos; kein aktives Zuhören

Juristen fragen in Verhandlungen zu wenig und zu unsystematisch

Wenn ich nur ein einziges methodisches Defizit benennen dürfte, dass mir in all den Jahren des Coachens und Beratens von Juristen für Verhandlungssituationen aufgefallen ist und das ein mit Verhandlungen befasster Legal Counsel aus meiner Sicht als erstes beheben sollte, so fiele mir die Antwort leicht: Ich würde ohne auch nur eine Sekunde nachdenken zu müssen, einen eklatanten Mangel an professioneller Fragetechnik beklagen und für dessen sofortige Beseitigung plädieren. Was verbirgt sich dahinter?

Wir alle werden in dem Bewusstsein und mit dem Leitsatz erzogen „Wer nicht fragt bleibt dumm“.  In dieser gut gemeinten pädagogischen Botschaft steckt jedoch eine durchaus weniger positive Bedeutung, nämlich die, dass derjenige, der frage, eben (noch) dumm sei. Der Frager setzt sich der Gefahr der Gegenfrage aus: „Ach – wissen Sie das nicht?“ oder „Können Sie sich das nicht denken?“ Das ist für gewöhnliche Sterbliche schon schwer zu ertragen, doch für Juristen eine schiere Zumutung. Nicht gänzlich ungern lässt sich der studierte Anwalt ja gelegentlich auch mal allerlei charakterliche Mängel anhängen oder attestiert sie sich in fröhlicher Juristenrunde gleich selbst, sei es eine unüberwindbare Streitlust oder – wenn es sein muss – auch mal Rechthaberei (sic!) oder Arroganz. Doch dumm sein, das geht gar nicht! Das hat man schließlich durch die Bewältigung eines der anspruchsvollsten Studienfächer überhaupt bereits bewiesen, in dem die „Einser“-Abschlüsse selten sind wie schwarze Schwäne und eine Promotion als Nachweis zur Befähigung geradezu übermenschlicher Lern- und Analysekompetenz - sprich: Intelligenz - gelten darf. Und jetzt etwas nicht wissen oder wenigstens es sich denken können? Wie unjuristisch wäre das denn?  

Doch Informationsgewinnung ist in Verhandlungen nur eine von mehreren überaus nützlichen Eigenschaften geeigneter Fragen. Geschickte Fragetechnik ist eines der wertvollsten, wenn nicht sogar das wertvollste, methodische Instrument in Verhandlungsprozessen und jeder Verhandler sollte es eigentlich meisterhaft beherrschen. Hier also die Zielrichtungen und Auswirkungen kluger Fragetechnik auf den Verhandlungsverlauf:

     a) Informationen gewinnen

Menschen konstruieren ihre eigenen Wirklichkeiten und die Illusion, man verstehe einander, nur weil man die gleichen Worte verwendet, ist weit verbreitet. Auch juristische Definitionen sind keineswegs immer fassbar und Motive von Verhandlern auf keinen Fall immer selbstverständlich. Sowohl die inhaltliche, als auch die psychologische Ebene einer Verhandlung profitiert enorm von Fragetechniken, die zur Präzisierung und Erläuterung bestimmter inhaltlicher und psychologischer Aspekte von Aussagen in professionell geführten Verhandlungen eingesetzt werden. Insbesondere, wenn man im Anschluss an die Antwort das Gehörte dann mit eigenen Worten zusammenfasst und auf den Punkt bringt. Aber es wird vom Juristen in aller Regel auch viel zu wenig paraphrasiert und kaum einmal aktiv zugehört. Daher lautet die methodische Empfehlung für den verhandelnden Legal Counsel: Mit Hilfe des 4-Satzes:

  1. Offene Frage
  2. Präzisierungsfrage
  3. Geschlossene Frage
  4. Paraphrase

werden Visionen,  Interessen, Strategien, Ziele und Emotionen der anderen Partei allmählich zum Vorschein gebracht. Lösungsorientierte Fragen sind besonders wirkungsvoll, um die Denkmuster, Wünsche, Erwartungen und Vorhaben der Gegenseite heraus zu präparieren. Meist werden hierbei dann auch schon deren Schwachpunkte und Empfindlichkeiten deutlich.

Jede gut geführte Verhandlung sollte mit einer (wechselseitigen) Exploration und Analyse von Interessen, Absichten, Zielen und Spielräumen beginnen. Das Ausloten von Prioritäten und die Sondierung von möglichen Bereichen der Übereinstimmung und der Gegensätze stehen dabei im Mittelpunkt. Die Kunst des Verhandlers besteht hier darin, möglichst viel in Erfahrung zu bringen und möglichst wenig von sich preis zu geben. Ein typischer Fehler, den unerfahrene Verhandler, Juristen wie nicht-Juristen, in dieser Phase oft begehen, ist es, zu versuchen, bereits Positionen zu sichern, indem bestimmte Themen von vornherein als gesetzt oder vom Verhandlungsgeschehen ausgeschlossen dargestellt werden. Dies engt den Gesprächsrahmen und die eigene Flexibilität vollkommen unnötig ein und hat auf eine Gegenpartei, wenn sie über eben diese Themen reden möchte, keinerlei Einfluss.

Ebenso sinnlos ist es in aller Regel, mit dem Gegenteil - also irgendwelchen Zusagen oder Zugeständnissen - zu beginnen und darauf zu hoffen, dass sich die andere Seite deshalb ebenfalls entgegenkommend zeigt. Verhandlungen sind kein „Potlatch“ (ein Wettbewerb und Fest des Schenkens in der Tradition nordwest-amerikanischer Indianer) aber auch kein rhetorisches „Armdrücken“ oder „Fingerhakeln“, sondern der Versuch eines Interessenausgleichs zwischen Verhandlungspartnern, von dem sich beide Seiten einen Vorteil versprechen. Das in den meisten Konstellationen einzig sinnvolle Vorgehen besteht daher darin, eben diese Interessen zunächst einmal wechselseitig auszuloten und anschließend in einen gemeinsamen Such- und Findeprozess einzusteigen, der dazu dient, ein eventuell mögliches Optimum zu finden. Die Methode, diesen Prozess zu betreiben, ist eben das Fragenstellen in Verbindung mit aktivem Zuhören im suchenden Stil. Von eher unerfahrenen Verhandlern wird dies oft verwechselt mit einem Aufgeben der eigenen Ziele und Interessen, dabei bedeutet es lediglich, diese zwar fest im Blick zu haben aber nicht vor sich her zu tragen. Man muss beharrlich sein im Verfolgen der Ziele aber flexibel bei der Suche des Weges dorthin.

     b) Aufmerksamkeit lenken

Fragen sind in ihrer Wirkung in Gesprächen nun aber keineswegs schlichte, „unschuldige“, quasi neutrale Bitten um Information, sondern Fragen transportieren auch etwas, werfen Themen auf, wirken als Weichenstellungen und lenken die Aufmerksamkeit in die jeweils gewünschte Richtung. Sie sind damit das bedeutsamste sprachliche Werkzeug, wenn es um die Steuerung und Beeinflussung eines Gesprächsverlaufs geht. Es gilt der Satz: Wer fragt führt. Doch wohin?

Die menschliche Aufmerksamkeitsspanne umfasst eine Datenmenge von maximal 100 Bit pro Sekunde  . (s.: H. Legewie & W. Ehlers: Knaurs moderne Psychologie; 1972, S. 66) Das ist recht wenig und entspricht aller höchstens etwa zehn einzelnen Informationspartikeln  , derer man sich in einer Sekunde bewusst werden kann. Allein durch die Nervenbahnen wird das Gehirn aber gleichzeitig mit mehr als 100 Megabyte pro Sekunde aus der Außenwelt versorgt (s.: Spitzer, M.: Musik im Kopf, Stuttgart 2002, S. 172) und noch einmal ein Vielfaches davon wird zusätzlich intern in Gedächtnisspeichern und allerlei emotionalen Verarbeitungszentren erzeugt. Es gibt also jederzeit eine schier unermessliche Menge an Informationen, derer man sich bewusst sein könnte, aber mit nur einem winzigen Bruchteil davon befassen wir uns tatsächlich. Der füllt uns in diesem einen Moment „Jetzt“ vollständig aus, den halten wir für relevant, der ist für uns die Welt und er wird durch die Worte anderer Menschen, mit denen wir kommunizieren, bestimmt. Ob wir wollen oder nicht: Worte unserer Sprache, die wir hören oder lesen, rufen Vorstellungen hervor. Dabei sind die Worte alleine wirksam, nicht der Satzbau oder die Absicht des Sprechers: Denken Sie einmal nicht an ein weißes Kaninchen.

Erfahrene Verhandler sind sich dieses suggestiven Potentials der Sprache stets bewusst. Insbesondere dann, wenn sie Fragen stellen. Fragen sind die geschickteste, weil indirekteste Art der Aufmerksamkeitslenkung und haben damit verdeckt unmittelbaren Einfluss auf das Denken und die Phantasie des Verhandlungspartners. Inhaltlich macht es kaum einen Unterschied, ob man danach fragt, warum etwas nicht akzeptabel erscheint oder danach, was akzeptabel wäre. Im Kopf des Gegenübers jedoch entstehen andere Vorstellungen. Im einen Fall werden Phantasien des Scheiterns erzeugt, im anderen solche des Gelingens. Die Wirkung ist subtil und sicherlich nicht alleine entscheidend, doch sind sich exzellente Verhandler vor allem auch der Auswirkungen auf ihr Gegenüber im emotionalen Bereich bewusst, die eine lösungsorientiert geführte Verhandlung im Unterschied zur problemorientierten hat. Erstere erlebt man typischerweise eher als konstruktiv.

     c) Flexibilität und Initiative erhalten

Bei Verhandlungen kommt es weniger darauf an, wer das erste – sondern eher wer das letzte Wort hat. Für zahlreiche von Hierarchie geprägte Entscheidungssituationen gilt ja auch: Wer das Sagen hat, wird als letzter sprechen. Eine kluge Führungsperson hört sich zunächst an, was die anderen meinen oder wollen; wägt ab, denkt nach, bildet sich ein Urteil und spricht dann. Wer in Verhandlungen vorprescht, setzt sich dem Urteil der anderen aus, macht sich angreifbar und gibt die Initiative aus der Hand. Nun kann sich die andere Seite dazu positionieren, wie es ihr beliebt. Erfahrene Verhandler tun das genau nicht, sondern behalten ihre Karten vorerst auf der Hand, während sie versuchen, mehr über die Gegenseite in Erfahrung zu bringen.

Die eigene Auffassung als Zweiter ins Verhandlungsgeschehen einbringen zu müssen, birgt einen klaren taktischen Vorteil. Wenn die Position der anderen Seite bekannt ist, kann man sich entscheiden, wie man sich dazu stellen möchte. Man kann zustimmen oder ablehnen, teilweise zustimmen oder teilweise ablehnen, Gegenforderungen oder Ergänzungen benennen, möglicherweise sogar die Fortführung der Verhandlung ablehnen, bis bestimmte Bedingungen erfüllt sind. Wie auch immer - man behält jedenfalls das Heft des Handelns in der Hand. Die so bewahrte Flexibilität ist eine wertvolle Ressource in nahezu allen Verhandlungssituationen  .

     d) Kooperationsbereitschaft signalisieren

Gelingende Verhandlungen sind immer auch Emotionsmanagement. Für typische Juristen wie auch für andere Verhandler, denen eine starke Orientierung an Rationalität und Logik nachgesagt wird oder die selbst an einem derartigen Image interessiert sind, zählen Emotionen zu den Störfaktoren professioneller Interaktion und gehören nicht an den Verhandlungstisch. Gleichwohl sind sie eine unabwendbare psychologische Realität und nach heutigem Stand der neurologischen Forschung sogar notwendige Vorbedingung bei der Erzeugung des menschlichen Bewusstseins überhaupt. Menschen, bei denen sie aufgrund verschiedenster Umstände ausgeschaltet sind, sind bewusstlos. Wachsein, Wahrnehmen, Denken, Handeln und Entscheiden, wie es am Verhandlungstisch gefordert ist, funktioniert nur in notwendiger Abhängigkeit und auf der Grundlage emotionaler Prozesse; mögen diese nun bewusst oder unbewusst sein, auffällig oder unauffällig, wahrnehmbar oder nicht. (vgl. Damasio, A. 2002)

Wer verhandelt, kann ihnen nicht entkommen, sondern muss sich um sie kümmern, will er nicht deren Opfer werden. Appelle wie „Lassen Sie uns das doch einmal ganz un-emotional betrachten“ wirken dabei oft unfreiwillig komisch oder provokativ. Aussagen wie, „ich sehe das ganz emotionslos“, mögen vielleicht in einem metaphorischen Sinne gemeint sein; nimmt man sie aber wörtlich, sind sie schlicht falsch. Es ist niemals die Frage, ob ein Mensch Emotionen hat oder nicht, sondern stets nur welche.

Emotionsmanagement ist Voraussetzung allen zivilisierten Verhaltens. Die Fähigkeit des Menschen zu verhandeln und Vereinbarungen zu treffen, selbst in Situationen äußerster Interessengegensätze und mächtiger Emotionen, ist eine Zivilisations- und Kulturleistung sondergleichen und in ihrer sozialen Bedeutung und ihrem Nutzen für die Menschheit der Entwicklung des Ackerbaus oder der modernen Medizin gleich zu setzen. Spektakuläre Erfolge der Verhandlungskunst in jüngerer Zeit (2015), wie etwa die Eindämmung des Ukraine-Konflikts, das Weltklima-Abkommen von Paris oder der Iran-Atomdeal, wären vor hundert oder gar zweihundert Jahren völlig undenkbar gewesen und zwar wegen des Mangels an Wissen und Werkzeugen zur Verhandlungsführung. Die Kunst der Diplomatie entwickelt sich immer weiter. Deren Kern bildet das Verhandlungswissen zum Umgang mit schwierigen negativen Emotionen wie Wut, Angst, Trauer und Verachtung in all ihren Spielarten von Stolz, Ehrgefühl, nationaler, kultureller und religiöser Identität sowie knallharten, materiellen Aspekten wie auch vor allem Machtinteressen. Dies ist das wichtigste und wertvollste, was Verhandlungskompetenz für uns alle bedeutet: Negative Emotionen im Zaum halten zu können. Ansonsten gibt es keine Einigung und keine Absprache, die auch nur das Papier wert sind, auf dem sie geschrieben stehen.

Das war beileibe nicht immer so. Noch im amerikanischen Bürgerkrieg wurden manche Verhandlungen über Flüsse hinweg geführt und eine mittelalterliche Chronik berichtet etwa, wie ein Fürst zum Zwecke der Friedensverhandlungen zwischen zwei angrenzenden Fürstentümern - von deren Krieg er den Schaden hatte und die er darum in seiner Burg anberaumt hatte - zwei große Holzkäfige bauen ließ, in welche die beiden Delegationen der zerstrittenen Häuser eingesperrt werden mussten, während sie sich durch die Gitterstäbe hindurch ihre Forderungen und Vorschläge zuriefen. (Die Chronik berichtet allerdings weiterhin, dass wohl einer der Käfige nicht recht stabil gebaut war, so dass eine der Delegationen, als sie wegen der Forderungen der anderen Seite in Rage geriet, aus ihrem Käfig ausbrach und selbige massakrierte  ...)  (vgl. Mastenbroek, W. 2002, Negotiating as Emotional Management)

Emotionen in Verhandlungen können nicht ausgeschaltet, wohl aber beeinflusst werden. Dies als hilfreich - ja notwendig - für die sinnvolle Lösungssuche in prospektiven Verhandlungen anzuerkennen und auch nach dieser Einsicht zu handeln, wird von „typischen“ Juristen ohne die notwendige Ausbildung und Erfahrung eher selten gesehen.

Step 4: Angebote und Vorschläge

Zielsetzung:

Angebote und Vorschläge kommen am besten so spät wie möglich auf den Tisch und definieren dann den Ausgangspunkt, von dem aus das Diskutieren und die Lösungssuche beginnen. Verhandlungen finden statt, weil es gemeinsame Interessen gibt oder zumindest die Aussicht darauf. Diese sollten den Ausgangspunkt bei der Darlegung von Vorschlägen bilden. Angebote und Vorschläge sollten so ausgearbeitet werden, dass man der Gegenseite mehrere als Alternative vorlegt. Dabei muss der Bezug zu deren Motiv- und Interessenlage dargestellt werden. Die Angebote werden als „Plattform-Vorschlag“ präsentiert, d.h. mit der klaren Kennzeichnung als Start – nicht Ziel der nun beginnenden Diskussion. Man muss sich bemühen, so viele Einzelthemen wie möglich unter einen Gesamtvorschlag zusammen zu fassen, denn umso einfacher wird eine Lösungsfindung.

Thema:

  • Plattform-Vorschlag
  • Paketlösung
  • Alternativangebote
  • Nutzenargumentation
  • Darstellung im Konjunktiv
  • Verknüpfung von Bedingungen

Häufige Fehler:

Falsches Timing: zu frühe Vorschläge, Forderungen oder Angebote; Darstellung von Positionen als „alternativlos“; Bewegungslosigkeit statt Flexibilität; Härte statt Lösungsorientierung; kein Bezug zu Interessen und Zielen; fehlende Vorbereitung

Typische Juristen kümmern sich zu wenig um Emotionen

Kommunikation in Verhandlungen, sei es per Medien oder im persönlichen Kontakt ist alles andere als bloßer Transport von Informationen. Streng genommen können Informationen auch gar nicht in diesem Sinne transportiert werden wie etwa Gegenstände oder Menschen. Was allenfalls gesendet und empfangen, und mithin transportiert, wird, sind stets nur Zeichen, Signale und Daten, doch was diese eigentlich erst zu Informationen macht, ihre Bedeutung nämlich, steckt nicht darin. Bedeutung wird nicht gesendet, nicht transportiert und nicht empfangen, sondern verliehen, gegeben und „hinein“ interpretiert von demjenigen, der sie empfängt. Dies wird z.B. deutlich in dem im „Guinness-Buch der Rekorde“ zitierten „Kürzesten Briefwechsel der Welt“, als 1862 der französische Autor Victor Hugo nach Erscheinen seines neusten Buches aus dem Ausland nach Paris an seinen Verleger schrieb: „?“ Worauf hin dieser ihm folgerichtig antwortete: „!“.

Soll Kommunikation in Verhandlungen gelingen, muss der Absender eben nicht nur an sich selbst, sondern auch daran denken, was der Empfänger möglicherweise im Kopf hat. Bedeutung entsteht immer nur aus dem Zusammenhang, kann also nicht hinterlegt werden, sondern wird einer Botschaft vom Empfänger erst gegeben. Die Illusion, dass gleiche Worte auch gleiche Bedeutung „transportieren“, führt im Alltag dazu, dass permanent und quasi als Normalfall an einander vorbei geredet wird. Dies fällt aber weder besonders auf, noch verursacht es große Probleme, kann aber am Verhandlungstisch fatale Konsequenzen  haben. In gewissem Sinne gibt es ja gerade deshalb auch den Beruf des Juristen; denn sprächen die Worte für sich selbst, bräuchte man niemanden, der sie interpretiert. Doch gerade die Sorgfalt, die ihn bei der Erstellung eines Schriftsatzes dazu nötigt, jedes – auch eigene – Wort auf die sprichwörtliche Goldwaage zu legen, lässt der „typische“ Jurist im Verhandlungsgeschehen leider allzu oft vermissen oder beschränkt es auf die inhaltlichen Aspekte des Geschehens, als ginge es stets nur um die Sachpositionen und nicht um die Menschen, die sie verhandeln .

Missverstehen ist in der menschlichen Kommunikation häufig und geschieht ganz von selbst (siehe hierzu vertieft Teil IV Kapitel 19). Verständigung dagegen erfordert Aufwand und hängt von den Interpretationen der Empfänger ab. Gelingende Kommunikation ist deshalb stets in einem hohen Maß auf das Wohlwollen des jeweiligen Empfängers angewiesen. Kommt dieses abhanden, liegt eine Kommunikationsstörung vor und die Verständigung funktioniert nicht mehr richtig. Das sehen Juristen häufig anders. Für sie ist fehlendes Wohlwollen auf Seiten von Kommunikationspartnern – und mithin der Konflikt (siehe hierzu vertieft Teil IV Kapitel 21) – ja auch keine Störung, die es zunächst zu beheben gilt, bevor Verständigung oder gar Verständnis erreicht werden kann, sondern geradezu der Normalfall einer juristischen Verhandlungssituation.

So sehen sie in der Regel auch nicht die Notwendigkeit eines Emotionsmanagements, um solche Konflikte zunächst zu entschärfen bevor die (gemeinsame) Lösungssuche inhaltlich weiter voran getrieben werden kann oder gar von Anfang an dafür zu sorgen, dass die Wahrscheinlichkeit dafür, dass ein Konflikt eintritt und das Wohlwollen abhanden kommt, grundlegend zu reduzieren. Das taktische und methodische Arsenal professioneller Verhandlungskommunikation im Bereich Emotionsmanagement und Stimmungssteuerung wird vom typischen Juristen nicht nur nicht gekannt, nicht beherrscht und somit auch nicht angewendet, sondern aus Unverständnis nicht selten sogar abgewertet und mit Attributen wie „Zeitverschwendung“, „unnützes Gehabe“ oder „Spielchen“ versehen.

Der typische Jurist neigt nicht zur Umschreibung. Ausbildung und der Kontext juristischer Tätigkeit erziehen und prägen ihn vielmehr vor allem in Richtung des Gegenteils, nämlich Prägnanz und Präzision. Der „treffende“ Ausdruck ist, nachdem er zu streben gelernt hat. Genauigkeit und Schärfe sollen seine Sprache auszeichnen und sprachliche Eleganz zeigt sich dabei vor allem in ihrer Kürze. Alles unnütze, ausschmückende, inhaltlich nichts beitragende ist ihm Geschwafel und ein Gräuel. Doch gerade das zeichnet wiederum den Diplomaten aus. Wer nicht nur formuliert, um eigene Gedanken, Anliegen, Vorschläge oder Argumente in möglichst treffende Worte zu fassen, sondern auch die emotionale Wirkung auf das Gegenüber im Blick hat, verwendet am Verhandlungstisch mitunter eher vorsichtig-tastende, oft umschreibende Andeutungen, wenn es um für den anderen empfindliche Themen geht. Hierbei handelt es sich um eine der wichtigsten rhetorischen Figur der  Diplomatensprache: die gezielte De-Eskalation per Euphemismus .

Der typische Jurist neigt selten zur Untertreibung. Vielmehr ist es Sinn und Zweck der Jurisprudenz, Texte systematisch begrifflich zu durchdringen und dabei die Dinge „auf den Punkt“ zu bringen. Wer juristisch sauber arbeitet, muss „die Dinge beim Namen nennen“ um die es geht und nicht drum herum reden; gerade auch bei empfindlichen Themen. Gleichzeitig weiß und erkennt der Jurist, dass genau diese Formulierung wörtlich genommen in die Irre führt. Sie klingt, als hätten „die Dinge“ einen Namen, den es zu nennen gälte. Doch wahr ist: Die Dinge „haben“ keinen Namen als Eigenschaft wie etwa Farbe und Gewicht, sondern sie erhalten einen durch den Menschen. Und darum eben gibt es Juristen. Sie sind die Experten der Namensgebung und in dieser Fähigkeit wie Adam, der erste Mensch (in christlich / jüdischer Überlieferung laut   1. Mose 2:20), von Gott selbst dazu ermächtigt, allen Dingen einen Namen zu geben. Im Koran dagegen heißt es interessanterweise im Unterschied dazu in Sure 2,31, dass Gott Adam den richtigen Namen der Dinge lehrte. 

Ist etwas „angemessen“ oder „unangemessen“? War es „zeitnah“ oder nicht? Handelt es sich um „Mord“ oder „Totschlag“? Wie Juristen Dinge benennen, kann weitestreichende Folgen haben. Ob ein Rebell als „Terrorist“ oder „Freiheitskämpfer“ bezeichnet wird, hängt bekanntermaßen nur davon ab, auf welcher Seite man steht. Und am Verhandlungstisch – so muss man ergänzen – auch davon, welche Wirkung man bei der Gegenpartei erzielen möchte. Der Diplomat bemüht sich stets, die Wahrheit zu sagen, hält dabei aber den „Ball“ rhetorisch so „flach“, dass keine Provokation daraus resultiert.

Eine gezielte Provokation verfolgt dagegen die Absicht, beim anderen Gefühlswallungen hervorzurufen und bei Verhandlern, die sich dieses Instrumentariums bedienen, steht dahinter die Hoffnung oder das Kalkül, sich einen Vorteil zu verschaffen. Sei es, dass die Gegenpartei darauf hin emotional vernebelten Sinnes leichtfertig Dinge preisgibt oder etwas tut, das zu ihrem Nachteil gereicht. Sie kann sich auch durch Unbeherrschtheit blamieren und „das Gesicht verlieren“, also Ansehen einbüßen. Solches Vorgehen ist riskant. Es birgt die Gefahr des Scheiterns der Verhandlung. Natürlich sind zahllose Verhandlungssituationen denkbar, in denen es von Vorteil für die provozierende Partei sein kann, wenn die Verhandlung scheitert und die Verantwortung dafür bei der Partei gesehen werden kann, die sich provozieren ließ und die Verhandlung abgebrochen hat.

Wenn es aber, wie in den allermeisten und gerade auch den typischen Verhandlungssituationen, so ist, dass eine Einigung auf dem Verhandlungswege tatsächlich für beide Parteien besser wäre als keine Vereinbarung, dann sind emotional bedingte Kontrollverluste als Verhandlungsunfall zu betrachten und zu vermeiden. Provokationen scheiden somit als taktisches Mittel aus. Vielmehr muss man sich um das Gegenteil bemühen und nicht nur die absichtlichen,  sondern auch die unabsichtlichen Provokationen zu vermeiden suchen. Auch das, was gar nicht provozierend gemeint ist, aber dennoch provozieren könnte, gilt es zu vermeiden. Professionelle Verhandler verhandeln stets gesichtswahrend.

Das Spannungsfeld zwischen Direktheit und Diplomatie

Zielsetzung:

Glaubwürdigkeit ist am Verhandlungstisch ein hohes Gut. Wem man nicht traut, dem wird man kaum Gehör schenken. Daher wird kein professioneller Verhandler leichtfertig durch plumpe Lügen oder maßlose Übertreibungen seinen Gesichtsverlust riskieren. Gleichzeitig wägt ein kluger Verhandler seine Worte sehr wohl und spricht nicht alles aus, was ihm durch den Kopf geht. Auch bei der Ehrlichkeit und Authentizität – so wichtig sie ist – gibt es in Verhandlungen ein „zu viel des Guten“. Es gilt diese abzuwägen gegen den in Verhandlungen ebenfalls äußerst wichtigen Wert der Diplomatie. Eine nicht provozierende und deeskalierende Wortwahl, das richtige Timing und eine Dosierung der eigenen Offenheit sind hier wichtige Aufgabenstellungen. Doch wer dies übertreibt erzielt ebenfalls oft keine gute Wirkung. Es gilt daher immer wieder neu eine angemessene Balance zu finden, ohne in Extreme zu fallen.

Häufiger Fehler:

  • Der Grad von Offenheit und Vorsicht wird nicht kontextbezogen gesehen und bewusst gewählt, sondern als Gewohnheit, Persönlichkeitseigenschaft und Charaktermerkmal betrachtet.

Ob etwas in einer Verhandlung als blamabel erlebt wird oder nicht wird sehr stark vom kulturellen Kontext beeinflusst, der die Verhandler geprägt hat. Je zivilisierter eine Gesellschaft, desto mehr Regeln und Vorschriften für angemessenes Verhalten gibt es in ihr und desto klarer und zahlreicher die Normen dazu, wie man sich in bestimmten gesellschaftlichen Situationen zu fühlen und zu verhalten hat. Je höher entwickelt eine Kultur, je kultivierter das Verhalten deren Mitglieder, desto mehr Regelbrüche sind möglich und desto höher auch das generelle Risiko, einen Gesichtsverlust zu erleiden. In solchen Umfeldern sind gleichzeitig die Traditionen der gegenseitigen Rücksichtnahme, Vorsicht und Zurückhaltung im kommunikativen Kontakt besonders ausgeprägt. So wird es im asiatischen Verhandlungskontext meist bereits als Gesichtsverlust erlebt den Verhandlungspartner zu einem klaren „Nein“ zu veranlassen (siehe dazu vertieft Teil II Kapitel 7). Wer das tut, blamiert sich, indem er zeigt, dass er etwas vorgeschlagen hat, ohne sich vorher in den anderen hineinzuversetzen. Da dieser aber wiederum dem Anderen keinen solchen Gesichtsverlust bereiten möchte – das wäre für ihn ein Gesichtsverlust –, wird er, wenn er einen Vorschlag ablehnt, niemals das klare „Nein“ verwenden, sondern es verklausulieren, z.B. in der Formel „wir werden darüber nachdenken“. Diese muss von der Gegenseite jedoch als „Nein“ verstanden werden und nicht etwa als „vielleicht“, will man mit asiatischen Verhandlungspartnern nicht permanent in die Irre laufen.

Solcherart kulturelle Prägungen werden durch die Muttersprache vermittelt und sind im Wertesystem eines Menschen tief verwurzelt. Sie werden quasi „mit der Muttermilch“ verinnerlicht. Sie formen und bestimmen seine Wahrnehmungen und Bewertungen, sein Denken und Fühlen über das Verhalten anderer Menschen grundlegend. Das Ergebnis dieses Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesses entzieht sich daher vollkommen einer rationalen Kontrolle und äußert sich am Verhandlungstisch direkt als Störgefühl oder darin, nicht „einer Wellenlänge“ zu sein, „Antipathie“ oder „Sympathie“ zu verspüren oder darin „schlechtes Bauchgefühl“ oder „gutes Bauchgefühl“ zu haben. Verhandler mit einer Prägung aus dem deutschsprachigen Wirtschaftsraum werden im internationalen Vergleich meist eher als „direkt“, „unverblümt“ und „hart“ wahrgenommen, während am anderen Ende der Skala der asiatische Wirtschaftsraum gesehen wird. Innerhalb des deutschsprachigen Raumes sind es dann wiederum die Juristen, denen besondere Direktheit zugeschrieben wird, im Unterschied zu allen Sozialberufen am anderen Ende des Spektrums.

Step 5: Diskussion und Lösungssuche

Zielsetzung:

Hart in der Sache – freundlich zu den Menschen: So diskutieren erfahrene Verhandler auf professionellem Niveau. Unabhängig von persönlichen Neigungen und Gewohnheiten ist die Fähigkeit, Streitgespräche in schwierigen Fragen zu führen und für eine nachhaltige Umsetzung von Vereinbarungen zu sorgen, von Selbstkontrolle und Emotionsmanagement der Beteiligten abhängig. 

Thema:

  • Gemeinsame Lösungssuche statt Feilschen um Positionen
  • Fragetechnik und aktives Zuhören (Exformation)
  • Dialektik und Argumentationslogik
  • Aufbau von Argumentationsketten
  • Techniken des „Kontrollierten Dialog“
  • Lösungsorientierung
  • Skizzierendes, versuchsweises Formulieren im Konjunktiv
  • Kreativität und Flexibilität ohne das eigene Ziel aus den Augen zu verlieren
  • Spannungsfeld zwischen Kampf und Kooperation
  • Emotionsmanagement
  • Kontrollierte Lockerung der Kontrolle
  • Metakommunikation
  • Sackgassen-Management und kontrolliertes Scheitern

Häufige Fehler:

Kampf um Positionen; emotionale Eskalation; fehlende Kreativität und Flexibilität bei der Suche nach neuen Wegen; Denkblockaden; keine Metakommunikation; keine BATNA (s.o.); nicht abgesprochene Diskussionsbeiträge einzelner Mitglieder von Verhandlerteams wg. mangelhafter Teamführung bzw. fehlender oder unklarer Absprachen über Rollen und Taktik; Ungeduld;

Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Erkenntnis, dass es sich bei all diesen Attributen lediglich um Zuschreibungen durch andere handelt, die die Wirkung des jeweiligen Verhandlungsstils auf sie selbst (auf dem Hintergrund des jeweiligen Kontext) bezeichnen und nicht etwa um Eigenschaften eben dieses Stils oder gar des Verhandlers, der ihn pflegt. Alles, was in dieser Hinsicht gesagt wird, wird von Beobachtern gesagt und bezeichnet deren Bewertung; andere Beobachter werten und benennen anders.

Was das eigene Gefühlsleben angeht, sollte ein professioneller Verhandler natürlich stets gelassen, freundlich und höflich bleiben können, selbst wenn er bei Verhandlungen unter großem Druck steht oder es mit sehr emotional agierenden Verhandlungspartnern zu tun hat. Durch gelegentlich dosierte   Lockerung der emotionalen Kontrolle lässt er auch hin und wieder authentische Gefühle erkennen und macht sich kurzzeitig transparent. Das ist psychologisch weit wirkungsvoller als ein dauerndes Poker Face! Zum Beispiel bringt es nichts, bei wiederholten Provokationen der Gegenseite, die einen ärgern, so zu tun, als habe man nichts gehört und als sei das alles völlig normal. Hier wäre in den meisten Fällen besser, den eigenen Ärger vielmehr jetzt in angemessener, authentischer, aber beherrschter Weise durchscheinen zu lassen und ihm „im Sonntagsanzug“ Ausdruck zu geben. Die meisten Juristen haben in ihrer Ausbildung selten etwas über den Einsatz von Meta-Kommunikation oder anderen rhetorischen, respektive dialektischen Methoden zur Beeinflussung eigener oder fremder Emotionen gehört  . Doch auch ohne dieses eher fortgeschrittene Instrumentarium aus dem Werkzeugkoffer der Verhandlungsmethodik wäre in vielen Fällen schon durch einen vernünftigen, taktischen Aufbau der Verhandlung mit Hilfe entsprechender Szenarien viel gewonnen.  Manch sinnlosen und Zeit sowie Nerven kostenden Eskalationen könnten so vermieden werden; der Effizienzgewinn wäre beträchtlich. Man müsste die Emotionen „auf dem Schirm“ haben und nicht versuchen, sie einfach auszublenden, zu ignorieren oder zu exkommunizieren!

Emotionen sind kein mehr oder weniger schmückendes Beiwerk für inhaltliche Kommunikation. Das limbische System im Gehirn, in dem sie entstehen, ist vielmehr maßgeblich am Konstruktionsprozess dessen beteiligt, was wir als Bewusstsein und Wirklichkeit erleben  . (vgl. Damasio, A.: Ich fühle also bin ich; 2002) Emotionen wirken entscheidend daran mit, ob wir ein Verhandlungsergebnis für fair oder einen Kompromiss für tragfähig beziehungsweise erträglich halten. Also: Starten Sie am besten mit einer ausführlichen informellen Phase und lockerem Warming-up. Überlegen Sie sich passende Fragen für den Small Talk. Sprechen Sie gegebenenfalls auch einmal vermutete Emotionen auf der Gegenseite an – und wahrgenommene Gefühle auf der eigenen. Erkennen Sie starke Diskrepanzen in Körpersprache, Lautstärke, Sprechtempo, Wortwahl usw. zwischen den Parteien? Ist das Klima insgesamt allzu rau geworden, signalisiert das Klärungsbedarf auf der psychologischen oder atmosphärischen Ebene. Ohne entsprechende Metakommunikation geht es dann inhaltlich meist nur schleppend oder gar nicht mehr weiter. Manchmal kann dann eine Unterbrechung bereits hilfreich sein. Handelt es sich jedoch um echte Konflikte, bedarf dies der Thematisierung, Klärung und eventuell Vereinbarung über die weitere Behandlung des Themas um weiter zu kommen.

Step 6: Vereinbarung und Abschluss

Zielsetzung:

Nachhaltiges Commitment aller Beteiligten unter Einbeziehung der Auftraggeber / Mandanten; Vorbereitung des Abschlusses in der Analyse- und Explorationsphase;

Thema:

  • Schrittweises vereinbaren von Teillösungen unter Vorbehalt der Gesamtlösung
  • „Zug-um-Zug“- Vereinbarungen
  • Verknüpfung von Leistungen und Gegenleistungen
  • Zusammenfassungen und Visualisierung
  • Ausklammern, vertagen oder „eskalieren“ unvereinbarer Positionen

Häufige Fehler:

Überzogene Zugeständnisse „in letzter Minute“ aufgrund von Ungeduld oder Zeitdruck; unterliegen einer „Salami-Taktik“; unklare Vereinbarung; zu frühe „Eskalation“; tatsächlich oder scheinbar nicht vorhandenes Mandat zum Abschluss auf der Gegenseite; mangelhafte Analysephase;

Abschließend lässt sich sagen, dass der typische Unternehmensjurist aufgrund seiner Ausbildung, seiner Position, seines Aufgabenfeldes und seiner Rollenzuschreibung durch Andere als Verhandler für sein Unternehmen in hohem Maße geeignet und auch gefordert erscheint , wenn er entsprechend ausgebildet und erfahren ist . Das Verhandeln gehört eigentlich zu seinen ureigenen Aufgaben und ist bei einer Vielzahl der durch ihn zu lösenden Probleme auch die geeignetste Methode. Bei den wichtigsten externen Verhandlungen, in denen sein Unternehmen durch ganze Verhandlerteams oder Delegationen gegenüber Kunden oder Lieferanten, Schwestergesellschaften, Ämtern oder Behörden vertreten werden muss, ist er geradezu prädestiniert dafür, die Rolle des Verhandlungsführers einzunehmen.  Dazu braucht es allerdings in jedem Einzelfall die klare Mandatierung durch den verantwortlichen Executive, die klare Absprache während einer intensiven und genügend langen Vorbereitungsphase darüber, wie diese Rollenaufteilung im Verhandlungsgeschehen in Erscheinung treten soll und last but not least: Eine gründliche und systematische Aneignung des verhandlungsmethodischen Rüstzeugs in Bezug auf Strategie, Taktik und Methodik . Das juristische Studium alleine befähigt ihn noch nicht dazu, sondern legt im Gegenteil sogar etliche Fallstricke in Form von für das prospektive Verhandeln eher ungünstigen Prägungen in Denk- und Wahrnehmungsgewohnheiten aus. Werden diese aber verstanden und durch brauchbarere ersetzt, fehlt dann nur noch die letzte und vielleicht gewichtigste Zutat, die einen besonders erfolgreichen Verhandler ausmacht und die sich – was tröstend sein mag – mit der Zeit ganz von selbst einstellt: Erfahrung.

Martin Heß, März 2016



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