Systemisches Training + Coaching

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Der Verhandlungsexperte

Martin Heß integriert strategische, taktische und kommunikative Aspekte von Verhandlungen

Ein aktuelles Feedback aus unserer Trainingspraxis: Martin Heß trainiert seit etwa sechs Jahren das Verhandler-Team einer der größten deutschen Krankenkassen mit großem Erfolg für alle Beteiligten. Es ist ihm in dieser Zeit gelungen, die Anzahl der Schiedsstellenverfahren, die mit erheblichen Kosten und Risiken für alle Parteien verbunden sind, drastisch zu reduzieren und statt dessen Einigungen am Verhandlungstisch zu erzielen. Die emotionalen Konflikte und psychischen Belastungen haben in dieser Zeit stark abgenommen zu Gunsten eines lösungsorientierteren, gelasseneren und professionelleren Vorgehens.

Erreicht wurde dies durch einen Ausbildungsgang, der aus einer Kombination von mehrtägigen Seminaren, Ein- und Ausgangstests, Workshops, Coaching und individueller Beratung besteht. Im Zentrum stehen dabei strategische, taktische und methodische Überlegungen auf dem Fundament wissenschaftlicher Erkenntnisse aus Psychologie, Neurologie, System- und Spieltheorie. Die gesamte Ausbildung ist stark praxisorientiert und die fast zwanzigjährige Erfahrung von Martin Hess im Thema Verhandeln - u.a. in der Pharmaindustrie und bei internationalen Wirtschaftskanzleien - fließt hier mit ein.

Zum Verständnis von Verhandlungen ...

Verhandeln ist Gefühlssache. Was den exzellenten Verhandler vom Amateur unterscheidet, ist sein Gespür für die Situation. Man weiß eben nicht, ob es in einer bestimmten Lage z.B. Erfolg versprechender wäre, mehr Druck aufzubauen oder aber sich konziliant zu zeigen, sondern spürt es allenfalls. Man kann es auch gar nicht wissen, denn das Verhalten der anderen Seite ist abhängig vom eigenen - aber dieses eben auch wieder umgekehrt von dem Verhalten der Anderen. In einem solchen System herrscht also Rückbezüglichkeit. In logisch-mathematischer Betrachtungsweise verhält es sich damit nicht-linear und sein Verhalten kann prinzipiell nicht vorhergesagt werden. Es ist unberechenbar. Genauer gesagt: chaotisch.

Zudem ist der Kontext meist komplex. Da zu viele Parameter an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und diese miteinander wechselwirken, ist sie mit reiner Logik nicht zu durchdringen. So ließ etwa im Rahmen einer wissenschaftlichen Verhandlungssimulation der amerikanische Rechtsprofessor G. Williams 40 praktizierende Anwälte in einem Schadensersatzprozess nach dem Recht des Staates Iowa gegeneinander verhandeln. Die 20 Verhandlungsergebnisse lagen zwischen 15.000 und 95.000 $ mit erheblicher Streuung um den Mittelwert. Bei Gericht und auf hoher See bist Du in Gottes Hand ... Wesensmerkmal jeder Verhandlung ist die relative Unvorhersehbarkeit in Verlauf und Ergebnis. Eben darum verhandelt man ja.

Verhandeln ist immer dann das Erfolg versprechende Kommunikationsverhalten, wenn man im Erreichen der eigenen Ziele wechselseitig von einander abhängig ist, bei gleichzeitig unterschiedlichen Interessen und einem gewissen Spielraum. Dann kann der Verhandlungsprozess zum Geben und Nehmen werden.

Das muss nicht immer Kompromiss bedeuten. Mag sein, der eine setzt sich mehr durch. Mag sein, der andere. Vielleicht gibt es sogar mehrere Sieger. Oder das Ganze scheitert. Man weiß es vorher nicht. Eben darum wird verhandelt. Wüsste man es bereits, brauchte man keine Verhandlung. Es sei denn, um den Schein zu wahren. Für die eigenen Leute zum Beispiel, in deren Auftrag man in den Ring geschickt wurde. Und das kann wirklich sinnvoll sein, denn der Maßstab für die Qualität einer Verhandlung, ist die anschließend erfolgende Handlung.

„Ver“- handeln heißt eigentlich (mhd.) „Vor“- handeln, antizipieren. Damit ein Ergebnis vor den Auftraggebern für das Handeln Bestand hat, muss es manchmal erst sichtbar erkämpft worden sein. Dann wird die Verhandlung vielleicht zum Ritual im Sinne von „vorhersehbar im Ablauf“. Aber eben zu einem bedeutsamen.

Das Verhandlungsmodell von Willem F.G. Mastenbroek

Der niederländische Professor für Unternehmenskultur und Kommunikation an der freien Universität von Amsterdam, Willem F.G. Mastenbroek, gilt als einer der führenden Experten für Verhandlungspsychologie weltweit. Er entwickelte ein Verhandlungsmodell, das es einem ermöglicht, den eigenen Verhandlungsstil zu erkennen und zu optimieren, gleichgültig ob man nun auf diplomatischer Ebene, im Business, als Jurist oder im Privatleben erfolgreicher in Verhandlungen bestehen will.

Als Ergebnis seiner wissenschaftlichen Erforschung des Verhandlungsverhaltens in unterschiedlichen Kulturen und Zusammenhängen steht dabei die Erkenntnis, dass geschicktes Verhandeln aus einer Verknüpfung von vier kommunikativen Aktivitäten besteht:

  1. dem Erzielen inhaltlicher Ergebnisse,
  2. dem Beeinflussen des Machtgleichgewichts,
  3. der Förderung eines konstruktiven Klimas und
  4. dem Erhalten der eigenen Flexibilität in Bezug auf die Vorgehensweise.
1. Das inhaltliche Ergebnis im Blick haben

Dieser Aspekt des Verhandlungsverhaltens ist in der Regel derjenige, der die meiste Aufmerksamkeit erhält. Argumentieren, Fakten anführen, Standpunkte austauschen, Ziele erforschen, von Annamen ausgehen, Kompromisse vorschlagen, Zugeständnisse machen, Bedingungen stellen usw. sind alles Aktivitäten, die sich in dieser Dimension des Verhandelns abspielen.

Jeder Verhandler muss hierbei taktische Entscheidungen darüber treffen, ob er seine Position eher nachgiebig und kompromissbereit - oder beharrlich und hartnäckig vertritt. Das kann sich z.B. darin äußern, dass er seine Informationen und Argumente entweder offen zur Diskussion stellt oder aber sie als selbstverständlich und unantastbar präsentiert bzw. die Interessen und Informationen der Gegenseite entweder akzeptiert, wie sie vorgetragen werden, oder aber in Frage stellt.

In diesem Zusammenhang muss sich ein Verhandler auch entscheiden, entweder eine definitive Position („entweder oder“) oder eine eher offene Position zu beziehen (Zugeständnisse werden in Reserve gehalten). Die erfahrenen und erfolgreichen Unterhändler verstehen es, nach einer Phase der allgemeinen Exploration und Analyse zu Beginn kleine Konzessionen in Bezug auf das inhaltliche Ergebnis zu machen und dafür Gegenleistungen zu fordern.

2. Das Machtgleichgewicht günstig beeinflussen

Eine notwendige Voraussetzung für konstruktives Verhandeln ist die Interdependenz – sprich: gegenseitige Abhängigkeit – der Verhandlungspartner. Wenn jeder seine Ziele (oder zumindest einen Teil davon) nur mit Hilfe des oder der Anderen erreichen kann, wenn man also einander braucht, ist Verhandeln das Erfolg versprechendste Verhalten. Als strategische Alternativen scheiden Manipulation, Unterwerfung oder Überwältigung aus. Wenn die Macht aber völlig auf einer Seite liegt, wird forderndes und ausbeuterisches Verhalten auf der einen Seite, und unterwürfiges oder aber aggressives Verhalten auf der anderen Seite die Folge sein.

Trotzdem sind Verhandlungen normaler Weise auch Machtspiele, bei denen eine stärkere Position inhaltliche Vorteile verschaffen kann. Entgleisen aber Verhandlungen zum reinen Machtkampf, wird eine Einigung sehr unwahrscheinlich. Erfahrene Verhandler agieren also vorsichtig – aber auch nicht zu vorsichtig. Sie engagieren sich dabei durchaus auch emotional – aber kontrolliert – für den eigenen Standpunkt.

Eine relativ wirkungsvolle und wenig riskante Methode, Einfluss auf eine Verhandlung auszuüben und Autorität aufzubauen, ist es, bereits in der Anfangsphase die Initiative zu ergreifen, Fragen zu stellen und Informationen zu präsentieren. Besonders hilfreich wirkt es sich aus, die Interessen des Gegenübers zu sondieren – „Warum ist das für Sie wichtig?“ – und das Verfahren als gemeinsames Problem zu definieren: „Wie finden wir gemeinsam eine Lösung?“

Auf jeden Fall unterstützt es die eigene Macht am Verhandlungstisch, seine Hausaufgaben gemacht zu haben, umfassend informiert zu sein, einen guten Zugang zu Zentren der Macht zu haben, über einen gewissen Status zu verfügen und auf die Unterstützung durch andere zählen zu können.

3. Ein konstruktives Klima fördern

Integrität, Konsequenz, Beständigkeit und Berechenbarkeit zeigen erfahrene Verhandler und bauen so im Zuge der Verhandlung allmählich so viel Vertrauen zueinander auf, das eine Einigung möglich wird. Natürlich gehören zu jeder Verhandlung gewisse unvermeidbare Spannungen, doch wird kein Profi einen Gesichtverlust provozieren der das Verhandlungsklima in den Keller treibt.

Wer professionell verhandelt, muss in der Lage sein – und die meisten sind es auch – Person und Verhalten am Verhandlungstisch von einander zu trennen. Man bleibt freundlich zu dem Menschen und bemüht sich um ein gutes Klima in dem unnötige Spannungen vermieden werden, während man inhaltlich miteinander ringt.

4. Die eigene Flexibilität erhalten

Es gibt immer mehrere Wege zum Ziel. So unnachgiebig dieses vielleicht vertreten wird, so flexibel kann man sich doch bei der Suche nach dem Weg dorthin zeigen. Erfahrene Verhandlungsprofis (und auch das Verhandlungsverhalten erforschenden Wissenschaftler) betonen stets die besondere Bedeutung einer großen Aktivität bei der Suche nach Lösungen. Brainstorming-artige Improvisationen, ein suchend fragender Stil, leicht zu verwerfende Alternativen probeweise formuliert, unscharfe Reden im Konjunktiv: Hier unterscheidet sich die wirkungsvolle Verhandlungskommunikation ganz gewaltig von prägnanter Präsentation von Positionen!

Das wichtigste beim Erzielen von flexiblen Vorgehensweisen, sind die Taktiken der Exploration: informelle Konsultationen, Sondierungsgespräche vor Beginn der eigentlichen Verhandlungen, in der Startphase jeder Verhandlung, bei der Suche nach gemeinsamen Interessen und bei der Suche nach möglichst vielen Alternativen! Eine sehr bewährte Vorgehensweise bietet dabei die Unterbreitung eines „Plattform-Vorschlags“, der dann gemeinsam mit der anderen Partei abgewandelt wird, anstatt ihn mit aller Kraft zu verteidigen.

Besonders hilfreich für die Flexibilität – und damit für die Wahrscheinlichkeit einer Einigung – ist es, möglichst mehrere Fragen gleichzeitig zu behandeln, nicht etwa nach einander. Das erreicht man z.B. mit der Forderung, dass nichts endgültig festgelegt werden soll, bis alle Punkte besprochen sind. So läuft die Diskussion dann eher „in die Breite“ statt „in die Tiefe“ und die Wahrscheinlichkeit für einen optimalen „Package-Deal“ wird erheblich gesteigert.

Schlussfolgerung:

Wer in die Liga der Top-Verhandler aufsteigen will, muss also in der Lage sein, diese vier verschiedenen Arten von Verhandlungsverhalten zu erkennen und im eigenen Verhalten differenziert zu steuern. Die eher unerfahrenen Verhandler vermischen diese Aktivitäten eher mit einander. Sie zeigen entweder einen „harten“ oder einen „weichen“ Stil und wer z.B. inhaltlich eine harte Haltung vertritt, zeigt sich auch starrsinnig und neigt dazu, schnell beleidigt oder gereizt auf sein Gegenüber zu reagieren.

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