Systemisches Training + Coaching

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Über S.T.E.P.

S.T.E.P. bietet hochkarätige Seminare, Beratung und professionelles Coaching für Management-, Personal- und Organisationsentwicklung. Unsere Schwerpunkte sind Verhandeln und Verhandlungstechnik, Führung, Rhetorik, Change- und Konfliktmanagement. Wir unterstützen Weiterbildung und Veränderungsprojekte konzeptionell sowie durch Auswahl und Empfehlung geeigneter Trainer und Berater aus einem Pool von 15 - teilweise internationalen - Profis mit eigenen Branchen- und Themenschwerpunkten.

Sie finden bei uns neue Ansätze für Change Management und Verkaufstraining, wie etwa NeuroSales®, die wir in Vorträgen, Workshops und Managementseminaren vorstellen. Innovative Inhalte von Ausbildung, Weiterbildung und Personaltraining mit nachhaltigem Transfer sind typisch für S.T.E.P.- Seminare.

Die Geschichte

Seit 1988 Trainer für Rhetorik, Mitarbeiterführung und Verkauf, gründete Martin Heß 1993 die Firma S.T.E.P.- Training + Beratung. Managementseminare mit dem Schwerpunkt TQM, KVP und Change Management standen zunächst im Mittelpunkt. Exzellente Ergebnisse bei der Anwendung der Seminarinhalte und teils dramatische Verbesserungen in der Zusammenarbeit bei seinen Kunden durch professionelle Klärungshilfe in Konflikten sorgten für kontinuierliches Wachstum. Ein Trainernetzwerk entstand.

2000 rief Andrea Heß S.T.E.P.- Projekte als weitere Marke für die externe Projektunterstützung der Kunden und die Vermittlung von weiteren Trainern und Beratern ins Leben, nachdem sie selbst 10 Jahre freiberufliche Trainerin, Beraterin und Coach in den Bereichen Konfliktklärung, Rhetorik, Verkaufstraining, Weiterbildung und Personalentwicklung gewesen war.

Am 1. Januar 2005 erfolgte die Fusion zu S.T.E.P.

Unsere Kooperationspartner

Wir kennen alle Trainer und Berater in Trainings- und Beratungssituationen und wissen, wer zu welchen Kunden passt. Zum S.T.E.P.- VertrauensNetzwerk gehört, wer unseren hohen professionellen Ansprüchen genügt.

Kriterien sind: (Unsere ausführlichen Qualitätsanforderungen in Form von Qualitätskriterien finden Sie bei den Downloads.)

  • Solide Ausbildung und routiniertes Beherrschen des Handwerks,
  • Authentizität und gelebtes Know-how,
  • Permanente eigene Weiterbildung,
  • Humanistische Ausrichtung und kompromisslos werteorientiertes Handeln,
  • und schließlich die Beurteilungen unserer Teilnehmer und Auftraggeber.
Was heißt systemisches Training und Coaching?

Was bedeutet der Begriff „systemisch“ in unserem Zusammenhang? Training und Coa- ching sind Anwendungen von psychologischem Know-how in der Praxis von Organisationen, also in Betrieben, Behörden, Verbänden, Schulen und Kanzleien; in Produktion, Dienstleistung und Verwaltung. Überall da, wo Menschen alleine und zusammen arbeiten, kann psychologisches Training und Coaching hilfreich sein. Das Ziel dieser Anwendungen ist immer eine Verbesserung der Arbeitsergebnisse. Es soll erfolgreicher, konfliktfreier und mit mehr Spaß an allem zusammen gearbeitet werden. Die Dinge sollen leichter von der Hand gehen, weniger Kosten verursachen, es sollen weniger Fehler gemacht, Probleme sollen gelöst oder deren Auftreten vorgebeugt werden. Was Führungskräfte dafür tun können hat die Arbeits- und Organisationspsychologie inzwischen gründlich erforscht und es liegt eine Menge an Wissen dazu vor.

Um die genannten Ziele zu erreichen bedienen sich psychologische Trainer und Coaches spezieller Untersuchungs- und Veränderungsmethoden. Das besondere nun an der systemischen Vorgehensweise ist dabei den Blick auf das Ganze zu richten, auf das „System“ also von dem die Einzelnen Teile sind und von der bloßen Betrachtung des Einzel-nen ab zu sehen. Die systemische - unterscheidet sich damit von der klassischen, traditionellen Psychologie auch dadurch, dass Sie die Ursachen dafür, wie Menschen sich fühlen und verhalten nicht mehr in deren individuellem Innern sucht und findet, sondern im gemeinsamen Außen. In der systemischen Psychologie wird niemand mehr „auf die Couch gelegt“. Es werden keine Träume erforscht und keine verborgenen Motive gesucht. Ob jemand eine glückliche Kindheit hatte oder nicht, ob jemand Einzelkind war oder Teil ei-ner Geschwisterschar, ob mit der Flasche aufgezogen oder gestillt, all das spielt keine Rolle mehr. Jede/r darf bleiben wie sie/er ist. Niemand muss sich verändern, es sei denn sie/er möchte es.

Was ist der Unterschied zwischen systemischer und klassischer Psychologie?

Menschen sind verschieden. Sie haben unterschiedliche Vorlieben und einen individuellen Charakter. Sogar eineiige Zwillinge sind eigenständige Persönlichkeiten. Solch typische Wesenszüge können sehr ausgeprägt sein und sogar über Jahrzehnte unverändert bleiben. (Wie jeder weiß, der schon einmal alte Klassenkameraden nach 30 Jahren wieder getroffen hat …) Sie zeigen sich in Eigenarten des Verhaltens, in der Art zu reden, zu lachen und zu streiten. Mit Hilfe gut konstruierter psychologischer Testverfahren, die mit vielen Fragen arbeiten und in Bezug auf eine Kultur genormt sind, lassen sie sich sogar in Zahlen darstellen. Und dennoch legt die systemische Psychologie keinen großen Wert darauf. Wie kommt das?

Einfach gesagt: Nicht alles was man beobachten und messen kann, ist auch bedeutsam. So kann man z.B. auch die Körpergröße, Augenfarbe oder den Fingerabdruck eines Men-chen beobachten und Unterschiede messen, und dennoch spielen diese Faktoren – nach allem was wir heute wissen – keine Rolle um z.B. seinen Erfolg oder Misserfolg als Führungskraft oder Verhandler zu erklären oder mit Hilfe dieser Daten ein gut funktionieren-des Team zusammen zu stellen oder Konfliktpotentiale zu entschärfen. In wissenschaftlicher Sprache ausgedrückt: Individuelle Merkmale erklären nur einen sehr geringen Anteil der beobachtbaren Varianz eines Verhaltens im Vergleich zu den Varianzanteilen, die auf systemische Faktoren zurück gehen.

Was sind die Auswirkungen systemischer Sichtweisen in der Praxis?

Was heißt das in der Praxis? Dazu ein Beispiel: Die Mitarbeiter einer Führungskraft ver- halten sich alle mehr oder weniger unterschiedlich bei der Erfüllung ihrer Aufgaben. Manche machen z.B. mehr Fehler, andere arbeiten genauer. Nun liegt die Vermutung nahe, dass sie das tun, weil sie eben verschieden sind. Einige sind „Schlamper“, andere „Pedanten“ und die meisten liegen irgendwo dazwischen. Das scheint auf der Hand zu liegen. Der gesunde Menschenverstand sagt einem das. – Doch leider täuscht er uns hier wie gelegentlich im Leben. Der so genannte gesunde Menschenverstand suggeriert einem ja z.B. auch, dass die Erde eine Scheibe sei … Und es braucht die Methoden der Wissen-schaft um solche Zusammenhänge einmal etwas genauer unter die Lupe zu nehmen und zu beschreiben, wie es tatsächlich ist: Die Unterschiede im Verhalten von Mitarbeitern sind natürlich teilweise auf ihre unterschiedlichen Charaktere, Eigenarten und Vorlieben zurück zu führen. Diese erklären einen kleinen Teil der Unterschiede (Varianz) des Verhaltens.

Der Löwenanteil der Varianz wird aber dadurch nicht erklärt. Viel wichtiger als persönli- che Eigenarten und charakterliche Unterschiede sind nämlich die systemischen Faktoren, die dann erst in den Blick geraten, wenn man diesen Blick einmal von der Betrachtung des Einzelnen weg - auch auf die anderen Menschen richtet, die hier beteiligt sind und vor allem auf das, was zwischen ihnen abläuft. Viel mehr Varianz wird beispielsweise durch das erklärt, was in der Kommunikation zwischen den Menschen geschieht. Besonders in der zwischen Mitarbeitern und Führungskraft.

Was wurde z.B. über die Notwendigkeit genauer Arbeit wie, zu wem, zuvor und danach gesagt? Wie wird darüber geredet? Wie wirkt sich schlechte und gute Arbeitsqualität überhaupt aus? Welche Absprachen über Maßstäbe und Ziele gibt es? Gab es dort wichtige Veränderungen? Wurde das auch von allen ähnlich verstanden und akzeptiert? Welches Feedback gibt es? Mit welchen Belohnungen und Bestrafungen ist zu rechnen? Wie ist die Stimmung im Team? Wie konfliktfrei ist die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft? Wie läuft die Gruppendynamik im Team? Wie steht es mit dem Konkurrenz-denken zu einander? Wird die Entlohnung als gerecht erlebt? … und eine Unmenge weite-rer Aspekte und Fragen, die das Ganze – das System eben – einbeziehen und letztendlich sehr viel mehr das Verhalten der Einzelnen beeinflussen, als deren Charakter es jemals kann.

Doch Führungskräfte glauben leider häufig, es sei anders herum. Der „gesunde Men- scherverstand“ scheint ihnen das ja auch zu bestätigen. Da man schließlich alle gleich behandelt, müssen die Unterschiede auf die Person zurück zu führen sein. Das liegt auf der Hand. Dazu muss man kein Psychologe sein.

Aber stimmt das denn? Behandelt man den „Schlamper“ tatsächlich ganz genau so wie den „Pedanten“? – Und wenn ein leiser Zweifel sich hier einschleicht, dann Glückwunsch! Es ist die Tür jetzt einen Spalt breit geöffnet, durch die modernes systemisches Denken Einzug halten kann: Natürlich behandelt man als Führungskraft die Mitarbeiter nicht alle gleich, wie könnte man auch! Im Gegenteil: „Situatives Führen“ bezeichnet doch gerade die Forderung nach hoher Flexibilität und das bedeutet eben gerade nicht alle über einen Kamm zu scheren. In jedem modernen Management-Seminar lernt man daher: Das eigene Führungsverhalten muss an die Situation angepasst werden und der erste und wichtigste Situationsfaktor ist der Mitarbeiter selbst. Wo käme man denn hin, wenn man z.B. allen – unabhängig von der Leistung – das gleiche Feedback geben würde? Man würde sich lächerlich machen. Das wäre das Gegenteil von Führung. Das eine Verhalten braucht z.B. Anerkennung – falls auch der Zeitaufwand für die Genauigkeit noch in einem angemessenen Verhältnis steht, das andere Kritik – falls die Ungenauigkeiten nicht z.B. auf mangelnde Qualifikation zurück zu führen sind.

Was bedeutet zirkuläre Kommunikation?

Eine zentrale Erkenntnis der systemischen Psychologie besteht nun darin, dass menschliche Kommunikation in solch längerfristigen Beziehungen wie es Familien oder Arbeitsgruppen sind, immer zirkulär erfolgt. D.h. einer reagiert mit seinem Verhalten auf den anderen und der Andere reagiert dann seinerseits auf den Einen und der wieder auf den Anderen usw. usf. in einer beständigen Feedback-Schleife. Jeder der Beteiligten ist mit seinem Verhalten jeweils Ursache für die Gefühle und Handlungen des Anderen. Ursache und Wirkung wandern quasi Kreis herum von einem zum andern, je nachdem, von wo aus man die Sache gerade betrachtet. Der Beobachter entscheidet also mit darüber und kann gar nicht wirklich „neutral“ sein.

Wie sich der Mitarbeiter in unserem Beispiel verhält (z.B. „schlampig“) geht also damit einher, wie sich die Führungskraft verhält (z.B. „kritisch“) und umgekehrt! Die Füh- rungskraft reagiert auf den Mitarbeiter und der Mitarbeiter reagiert auf die Führungskraft. Jeder sieht im jeweils anderen eine Ursache für seine eigenen Gefühle und Verhaltens-weisen. Die Katze beißt sich so zusagen ständig in der Schwanz und es ist – wenn man es von außen betrachtet – immer eine „Geschmacksfrage“, hängt also von den subjektiven Bewertungen des Beobachters selbst ab – oder eben davon, wer einem die ganze Geschichte gerade erzählt – ob man der Meinung ist, der Mitarbeiter sei so zusagen „Schuld“ und müsse sich ändern (z.B. „genauer arbeiten“ oder „besser konzentrieren“) oder die Führungskraft (z.B. „härter sanktionieren“ oder „besser erklären“).

Die klassische Psychologie entstammt in ihrem wissenschaftlichen Vorgehen und Denken der traditionellen Naturwissenschaft, wie Chemie, Physik und Biologie z.B., wie sie bis zum Beginn des 20. Jahrhunderts verstanden und angewendet wurde. Hier herrschte die lineare Kausalität, d.h. alles was geschieht, hat eine Ursache und diese liegt – natürlich – in der Vergangenheit. Das was früher passiert ist verursacht das spätere. Wie bei einer Reihe von Dominosteinchen, wo eines das jeweils nächste umwirft. Und wenn man sich am Ende fragt, warum das letzte Steinchen umgefallen ist, dann kann man diese Kausal-kette zurück verfolgen und findet die Antwort: Weil das erste umgestoßen wurde. Ganz einfach.

Bei zirkulären Prozessen ist das nicht mehr ganz so einfach mit der Kausalität. Wenn die Ursache und Wirkung immer wieder zwischen den Beteiligten hin und her geworfen wird, wenn immer wieder das Ergebnis einer Wechselwirkung die Anfangsbedingung der nächsten ist, wenn immer wieder die gleiche Schleife mit Daten gefüttert wird, die aus dem vorherigen Durchlauf stammen (solche Durchläufe nennt man in der Systemtheorie Iterationen), dann zeigt das gesamte System recht bald einige Merkwürdigkeiten. Es erscheint mit unter ziemlich chaotisch in seinem Verhalten. Z.B. benimmt es sich oft sprunghaft und wenig vorhersehbar. Man kann nie sicher wissen, was dabei heraus kommen wird, wenn man an einer Stelle etwas ändert. Kleine Veränderungen können sich im Laufe der Iterationen unglaublich aufschaukeln und gewaltige Auswirkungen haben (… der berühmte „Schmetterlingseffekt“, so genannt nach dem Gedankenexperiment von Edward N. Lorenz für das ebenfalls vom Chaos regierte System des globalen Wetters, nach dem „der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien einen Tornado in Texas auslösen“ kann …) und umgekehrt haben große Veränderungen manchmal überhaupt keine er-kennbare Auswirkung.

So kann in unserem Beispiel von dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft vielleicht eine einzige kurze Bemerkung, die einer der beiden, ohne sich groß was dabei zu denken, in einer völlig nebensächlichen Situation versehentlich fallen lässt, dramatische Auswirkungen haben. Z.B. in dem dadurch ein Samenkorn des Misstrauens beim anderen gelegt wird, wodurch er sein Verhalten verändert, im Ton etwas kühler und vorsichtiger wird, was wiederum den anderen zu bestimmten Überlegungen bringt und sich das ganze mit der Zeit zu einem echten Konflikt auswächst – ein Beispiel für einen Schmetterlingseffekt. Oder aber umgekehrt ergeht sich einer von beiden in einer sorgfältig vorbereiteten und perfekt getimten Ansprache an den Anderen, einer minutenlangen Darstellung, Er-klärung und Bitte, deren Auswirkung am Ende doch praktisch Null ist. Der für lineare Kausalität geltende Zusammenhang „Kleine Ursache – kleine Wirkung; große Ursache – große Wirkung“ gilt hier nämlich einfach nicht.

Solche Systeme, in denen zirkuläre Prozesse vor sich gehen, und zu denen zählen eben soziale Systeme wie Familien oder Arbeitsgruppen, kann man also gar nicht ohne weite-es vorhersehen und damit kontrollieren und steuern. Und wenn man z.B. als Berater, Führungskraft oder Coach Einfluss darauf nehmen will, muss man immer damit rechnen, dass die Dinge leider ganz anders laufen, als man sich das eigentlich gedacht hatte und als es auch im Lehrbuch stand oder der Berater-Guru gepredigt hat.

Was ist der Unterschied zwischen Algorithmen und Heuristiken?

Diese Erkenntnis dämmert in der Managementlehre in den letzten Jahren so langsam auf. Man erkennt in dem einen oder anderen Beispiel nun doch: Es gibt keine Patentrezepte, so genannte Algorithmen, deren Anwendung auf soziale Systeme zu exakt vorhersehbaren Ergebnissen führt, sondern die Dinge laufen früher oder später einfach doch aus dem Ruder. Der globale Finanzcrash beispielsweise ging einher mit Märkten, die zum aller größten Teil von Algorithmen – nicht mehr von Menschen – gestaltet wurden. Etwa 80% des kompletten globalen Wertpapierhandels wird längst von Programmen betrieben, die solche Algorithmen in unfassbarer Geschwindigkeit ausführen und riesige Wertpapierpakete kaufen und verkaufen. Sie arbeiten mit Wahrscheinlichkeiten und hoch komplexen Berechnungen, die auf den Erkenntnissen der Spieltheorie beruhen und zu dem leistungsfähigsten zählen, was die moderne Mathematik hervor gebracht hat. Und dennoch – oder gerade deshalb – führt die geballte Macht der darin verkörperten Vernunft und Berechenbarkeit immer wieder zu unvorhersehbaren und unerklärlichen Katastrophen und Abstürzen des Marktes, bei denen dem Mensch letztendlich immer nichts anderes mehr bleibt, als den Stecker zu ziehen und den Handel aus zu setzen. Verstehen oder gar verhindern kann man das nicht.

Allenfalls Faustregeln mögen hilfreich sein, so genannte Heuristiken, die aber mehr oder weniger „nur“ auf Erfahrung und Bauchgefühl von Menschen - statt auf wissenschaftlich fundierter Beobachtung und Kalkulation - beruhen. Das schwante natürlich schon eine ganze Zeit lang etlichen Marktteilnehmern, fühlte sich auch sehr unangenehm an (Unsicherheit ist Angst, nichts anderes) und um so eifriger war man auf der Suche nach solchen Sicherheit gewährenden wenn-dann-Gesetzen wie „Wenn x dann y.“ Das ist ein Algorithmus, mit dem man etwas anfangen kann! „Wenn x dann oft, vielleicht, immer wie-der mal y oder auch z oder auch etwas ganz anderes, von dem wir noch keine Ahnung haben …“ ist kein Algorithmus, sondern eine Zumutung, selbst wenn man – wie mit Hilfe der Spieltheorie - Wahrscheinlichkeiten dafür berechnen kann, ob und wie häufig x,y oder z oder etwas-ganz-anderes-von-dem-wir- noch-keine-Ahnung-haben vermutlich eintreten wird.

Der große Zaubertrick der wissenschaftlichen Ökonomie wie auch der Arbeits- und Organisationspsychologie um trotzdem zu Algorithmen zu gelangen (… die man ja schließlich von ihnen erwartet …) besteht deshalb in der Vereinfachung. Man nimmt die Wirklichkeit nicht wie sie ist, sondern vereinfacht sie in Form eines Modells, in dem man bestimmte Dinge, die die Sache kompliziert machen, heraus nimmt und weg lässt. Den Menschen zum Beispiel.

Wie geht die Wirtschaftswissenschaft damit um?

Immer wenn der Mensch ins Spiel kommt werden die Dinge nämlich noch komplizierter, als sie es aufgrund der Wechselwirkung in Systemen ohnehin schon sind. Zu kompliziert in aller Regel, um sie in Aussagen zu fassen, die immer stimmen. Der Grund dafür ist klar: Auch unser Gehirn ist aufgrund seiner unermesslichen Tiefe und Komplexität und den ungezählten zirkulären und iterativen Prozessen, die zwischen seinen Zellen und Modulen ablaufen, natürlich ein nicht-lineares dynamisches System und insofern prinzipiell chaotisch, wechselhaft und nicht berechenbar. Kein Mensch auf der Welt gleicht einem anderen. Jeder von uns ist absolut einzigartig. Und kein Hirn-Zustand gleicht einem an-deren der jemals war oder jemals sein wird. Jede Minute unserer Lebenszeit ist absolut einzigartig. Jede Stimmung, jedes Gefühl, jeder Traum und jedes Erlebnis in jedem ein-zelnen Augenblick unseres Daseins ist vollkommen neu und wiederholt sich niemals. Wenn es eine Konstante im Leben gibt, dann ist es die Veränderung, permanent und pausenlos.

Und so ist der Mensch schwierig zu verstehen. Keine psychologische Gesetzmäßigkeit, kein Zusammenhang und keine Regel, die auf jeden Menschen zu jeder Zeit anwendbar wäre. Zu allem gibt es Ausnahmen und bei psychologischen Wahrheiten stimmt meistens auch das Gegenteil – wenn man ein paar Kontextvariablen ändert. Und mit diesem lebendigen, widersprüchlichen und grundsätzlich und im wahrsten Sinne des Wortes unberechenbaren Menschen, kann natürlich eine Wissenschaft wenig anfangen, die nach Re-eln sucht, die immer und für alle gelten. Und also hat man sich in den Wirtschaftswissenschaften einen Menschen erfunden, mit dem man rechnen kann: Den Homo Oecono-micus. Der Wirtschaftsmensch ist einer, der ökonomisch denkt und damit funktioniert, wie ein gut geführtes Unternehmen im Kapitalismus funktionieren sollte: Nutzen maximierend.

Er ist immer daran interessiert, den größten Gewinn für sich heraus zu schlagen und handelt dabei nach der Brecht’schen Maxime: „Erst kommt das Fressen, dann die Moral.“ – wenn überhaupt. Natürlich gibt es solche Leute, die scheinbar ganz genau so funktionieren, wer kennt sie nicht. Doch ist das wirklich der typische Mensch? Ein kurzer Blick über das Lehrbuch hinweg hinaus ins richtige Leben, belehrt doch jeden, der einmal hin-sehen mag, sofort eines Besseren. Helfen Menschen einander nur, weil sie sich einen eigenen Vorteil davon versprechen? Wie viel Zeit, Geld und Gefühle investieren wir in Dinge, die uns überhaupt keinen erkennbaren Vorteil bringen. Was ist mit den Millionen in unserem Land, die ehrenamtlich tätig sind? Was ist mit dem Spendenaufkommen? Alles nur für ökonomischen Nutzen? Wohl kaum. Bei diesen Dingen geht es eindeutig um viel mehr als Gewinne erhöhen und Kosten reduzieren. Es geht um gute Gefühle! Der Mensch tut Gutes, weil es sich gut anfühlt und auch Geld ist hier nur ein Mittel zum Zweck. Wir kalkulieren die Auswirkungen unseres Verhaltens und schätzen ab, wie gut wir uns wobei fühlen werden. Die „Ursachen“ unseres Verhaltens sind also Gefühle, die in der Zukunft liegen.

Ein wichtiger Unterschied, der in der Anwendung zwischen klassischen und systemischen Methoden wirksam wird, besteht also darin, dass die klassische Psychologie die Gründe für ein Verhalten eher in der Vergangenheit – die systemische Psychologie aber eher in der Zukunft sucht. Wenn man den Charakter oder Typus von Menschen für wichtig hält, sucht man in der Vergangenheit. Man glaubt, dass Menschen tun was sie tun, weil sie sind wie sie sind. Und sie sind so (geworden) wie sie sind, weil sie eine individuelle Lerngeschichte haben.

Was sagt die Hinforschung über Persönlichkeit und Veränderung?

Das menschliche Gehirn ist eine ungeheuer flexible und leistungsfähige Lernmaschine. Lernen ist geradezu sein Normalzustand. Es ist das, was es am besten kann und am liebsten tut. Sogar mitten in der Nacht, wenn wir im tiefsten Tiefschlaf sind, herrscht dort im Oberstübchen Hochbetrieb – wie immer. Neuronale Muster, Netzwerke von Nervenverbindungen, die im Laufe des Tages durch den pausenlosen Zustrom von rund 50 Millionen Bit Information pro Sekunde angeregt und verändert wurden, gestalten sich auch nachts noch andauernd um. Die Spuren der Tagesereignisse werden unter der Regie eines „Hippocampus“ (Seepferdchen) genannten Hirnmoduls verglichen, bewertet, verworfen und konsolidiert. Bestehende Strukturen, die zu den eingegangenen Daten passen, werden gestärkt, unpassendes aussortiert. Was starke Emotionen ausgelöst hat wurde dadurch als „wichtig“ markiert und im Langzeitgedächtnis abgelegt. Was nicht so wichtig war wird gelöscht und vergessen. So formt sich aus den frühesten Anlagen, die schon im Mutterleib gelegt wurden, als die ersten Nervenzellen sich bildeten und in der Spitzenzeit des Wachstums rund 400.000 pro Sekunde neu hinzu kamen, das was man später einmal als individuellen Charakter erleben wird.

Das neuronale Netzwerk unseres Denkorgans passt sich dabei dem Input so gut wie möglich an. Es lernt und entwickelt seine Eigenarten, in dem es Strukturen erzeugt, die in der Lage sind, auf häufiger auftretende Muster im elektro-chemischen Input aus sei- nem Nervensystems zu reagieren. Zwischen den Mustern im Input, die dabei gemeinsam auftreten, werden Verbindungen hergestellt so dass neue, übergeordnete Muster entstehen. Muster von Mustern so zusagen. So kann es lernen, auf seine Umwelt und auf wechselnde Erfahrungen zu reagieren und erhöht damit die Überlebenschancen des ganzen Organismus, dessen Verhalten es steuert und von dem es ernährt wird. Dazu werden Verbindungen zwischen Nervenzellen auf bio-chemischem Wege auf- und abgebaut.

Grundlage dieses ganzen Geschehens ist eine unfassbar komplexe Struktur von Körper- zellen, die aus rund 100 Milliarden dieser „Neuronen“ genannten Nervenzellen mit bis zu 2 Billionen „Synapsen“ genannter Verbindungen dazwischen, die nach den Bauplänen der DNA, der Erbinformation, aufgebaut wird: Unser Gehirn.

Doch selbst eineiige Zwillinge, die mit identischen Erbinformationen und dadurch auch identischen Bauplänen für ihr Gehirn ausgestattet sind, haben schon bei der Geburt ziemlich unterschiedliche Denkorgane und zeigen recht bald danach auch bereits charakterliche Unterschiede. Die Ursachen dafür sind in leicht verschiedenen Informationen zu finden, denen ihre Gehirne in der frühsten Entwicklungsphase ausgesetzt waren. (Viel-leicht lag z.B. der eine etwas näher am Herzen der Mutter, der andere eher am Dickdarm, was zu einem leicht unterschiedlichen akustischen Input im Uterus geführt haben mag und auf die frühen Musterbildungen einen – wie auch immer gearteten – Einfluss hatte …)

Um diese Kristallisationskerne des Besonderen herum entwickeln sich dann mit den Mo- naten und Jahren immer ausgedehntere Netzwerke der Individualität, in dem das an Er- fahrungen, was zu den vorhandenen Mustern passt, diese stärkt. (Und Input, für den keine Muster vorhanden sind, fällt durch die Maschen …) Je älter man wird, desto ausgeprägter treten dadurch die Eigentümlichkeiten des Charakters hervor. Und dieser Ausformungs- und Aufbauprozess ruht stets auf den Fundamenten, die bereits gelegt sind und wird von den Informationen als Baumaterial beeinflusst, denen der Mensch freiwillig oder unfreiwillig ausgesetzt ist. „Achte auf Deine Taten, sie können Gewohnheiten wer-den. Achte auf Deine Gewohnheiten, sie werden zu Deinem Charakter. Und achte auf Deinen Charakter, er bestimmt Dein Leben …“

Natürlich können Menschen sich auch schneller ändern. Und manchmal tun sie das auch geradezu spektakulär. Aber typischer Weise nur dann, wenn drastische Ereignisse zu dramatischen Veränderungen des Inputs führen, die von heftigen emotionalen Reaktionen begleitet sind. Angst wirkt am stärksten. Unter großer Angst, wie sie z.B. in lebensbedrohlichen Situationen auftritt, werden im Gehirn große Mengen an Substanzen frei gesetzt, die in der Lage sind, synaptische Verbindungen auch in der Tiefe des neuronalen Netzes zu verändern und damit auch sehr alte Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster aufzulösen und neu zu gestalten. Im Alltag geschieht das unter normalen Umständen nicht.

Wie kann man Persönlichkeitsentwicklung und Verhaltensänderung aus systemischer Sicht fördern?

Training und Coaching, Beratung und Therapie, die echte Persönlichkeitsveränderungen zum Ziel haben, sind daher entweder sehr langwierig und zäh oder auch von vornherein eigentlich zum Scheitern verurteilt. Mehrjährige psychoanalytische Prozesse z.B., die mit einer äußerst engen emotionalen Bindung zwischen Klient und Therapeut einhergehen müssen um derartige Entwicklungen zu ermöglichen, sind daher als Vorbild für Mitarbeiterführung, Training oder Coaching gänzlich ungeeignet. Wer also im Fahrwasser der klassischen Psychologie Mitarbeiter oder Führungskräfte als Seminarteilnehmer oder Coachee bei Persönlichkeitsveränderungen begleiten oder sie sogar dazu animieren möchte, versucht geradezu unmögliches und erzeugt in den meisten Fällen Widerstand oder gar das Gegenteil.

Ein – zugegeben etwas triviales – Beispiel: Wenn jemand sein pubertierendes Kind fragt „Warum bist Du nur so unordentlich?“ weil das Zimmer nicht aufgeräumt ist, wird in den wenigsten Fällen Einsicht oder gar das erwünschte Verhalten zur Antwort bekommen. Und selbst wenn eine plausible Erklärung käme, z.B. „Das ist das Ergebnis Deiner Erzie- hungsversuche!“ oder „Weil es wichtigeres für mich gibt!“ würde schwerlich der Pfad zur gewünschten Veränderung einer Gewohnheit – von Persönlichkeitsentwicklung ganz zu schweigen – beschritten. Und selbst wenn Mutter oder Vater gar nicht auf die Person und ihren verwerflichen Charakter zielten, sondern einfach fragten „Warum hast Du denn Dein Zimmer schon wieder nicht aufgeräumt?“ Was bringt die Antwort? In welche Rich-tung lenkt die Frage das Gespräch? Will man das als Eltern denn wirklich wissen?

Die Frage nach den Ursachen eines Verhaltens, ob in der Person oder in den Umständen gesucht wird, richtet sich tendenziell in die Vergangenheit. Eine Ursache ging der Sache voraus. Und jede Ursache hat selbst wieder eine Ursache. So dass dieser Klärungsprozess, wenn er nur ausdauernd und geduldig genug fortgeführt würde, schließlich bei der Geburt endete. Oder – entsprechendes Fachwissen vorausgesetzt – bei den Einflüssen auf das ungeborene Leben im Mutterleib. Oder – genügend Phantasie und hypnotische Trance vorausgesetzt – bei vorherigen Leben. In jedem Fall aber bei Zusammenhängen, die jetzt nicht mehr zu ändern sind. So wie der ganze Charakter, die gesamte Persönlichkeit eben jetzt nicht zu ändern ist. Man kann diese Dinge erhellen und vielleicht sich das Leben dadurch etwas leichter und klarer machen, wenn man weiß, woher es kommt. Ver-ändern aber kann man nur die Zukunft. Und wie häufig werden eingefahrene Muster auf diesem Wege auch erst so richtig zementiert: „Er/sie ist halt so. Da kann man nix machen …“

Wie wirkt die Zukunft auf die Gegenwart ein?

Zum Glück – das zeigt die Forschung – wird aber das Verhalten von Menschen in Systemen, wenn also andere Menschen im Spiel sind, wie in Familien, Firmen, Verbänden und anderen Organisationen, nur zu einem sehr geringen Anteil von ihrem Charakter, sprich: der Vergangenheit bestimmt. Weit machtvoller wirkt die Zukunft. Genauer gesagt: Die emotionalen Erwartungen an diese Zukunft! Menschen verhalten sich auf eine bestimmte Weise nicht immer nur weil es ihren Gewohnheiten oder Charaktermerkmalen entspricht, sondern viel häufiger weil sie damit rechnen, dass andere Menschen oder Systeme mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit auf eine bestimmte Weise darauf reagieren werden. Diese Reaktion kann verschieden stark erwünscht oder unerwünscht sein und mit geschätzter höherer oder geringerer Wahrscheinlichkeit eintreten. In jedem Fall aber kalkuliert unser Gehirn bewusst oder unbewusst die möglichen emotionalen Folgen unseres Handelns: Was kommt dabei heraus, wenn ich dies und jenes tue? Das Ergebnis dieser Berechnung – ob richtig oder falsch – der Entwurf verschiedener Zukünfte also bestimmt dann die Motivation zum Handeln oder Nichthandeln. Und das in weitaus größerem Maß als jede Gewohnheit oder Persönlichkeitseigenschaft.

Und wiederum zur Verdeutlichung ein übertrieben triviales Beispiel: Ein Pendler, der sich als „typischen Autofahrer“ bezeichnet und seit vielen Jahren stets die gleiche Strecke zur Arbeit und zurück mit dem PKW bestreitet und dem es aufgrund seiner Persönlichkeit zutiefst widerstrebt, mit anderen Menschen zusammen im Zug zu sitzen, wird dennoch dieses Verhalten ohne weiteres verändern, wenn er erfährt, dass sämtliche Strassen aufgrund von heftigen Schneeverwehungen heute gesperrt sind und bleiben. Dann fährt er eben doch mit der Bahn. Und zwar ohne seine Persönlichkeit zu verändern. Die anderen Reisenden gehen ihm nach wie vor auf den Wecker, aber er tut es trotzdem. Und zwar aufgrund von Kommunikation. Der Sprecher im Verkehrsfunk hat ihn informiert. Und er hat – natürlich – sein Verhalten an den zu erwartenden Zukünften „im Schnee stecken bleiben vs. ankommen“ orientiert und nicht an der Vergangenheit „ich bin Autofahrer“.

Die genannten Beispiele sind natürlich vor allem deshalb trivial, weil es um relativ einfach zugängliche Gewohnheiten geht, die aus der Sicht der Betreffenden durch bewusste Entscheidungen beeinflussbar sind. Wie aber steht es um tiefer verankerte Muster, die sich der bewussten Einflussnahme scheinbar widersetzen, selbst wenn diejenigen, die sie haben, das wollen; vom einfachen Lampenfieber zum Beispiel oder Schüchternheit bis hin zu so genannten klinischen Störungsbildern wie Sucht oder Burn-out und Depression?

Was ist der Unterschied zwischen Beratung, Coaching und Therapie?

Systemisches Coaching oder Training ist vermutlich nicht für alle Arten von gewünschten Veränderungen im Verhaltens- und Erlebensbereich gleich gut geeignet. Wenn jemand z.B. sein Erleben so interpretiert, dass er/sie „unter einem Trauma“ leidet, ist das wirkungsvollste was man wahrscheinlich nach dem heutigem Stand der Therapieforschung tun kann, eine auflösende Hypnose (EMDR), bei der mit einem besonderen Verfahren ein speziell ausgebildeter Therapeut den Patienten in seiner Phantasie in seinen Traum einer Entstehung führt um dort das Leid erzeugende Muster auf zu lösen. Und häufig genügt schon ein einziges derartiges Ritual um die Gespenster der Vergangenheit zu bannen.

Als besonders herausfordernd werden häufig gewünschte Veränderungen im Muster der Nahrungsaufnahme, bei Ess- und Trinkgewohnheiten erlebt. Fress- und Trunksucht gal- ten zu den meisten Zeiten der Medizingeschichte als praktisch therapieresistent. Die Fra-ge „Warum tust Du das bloß?“, von anderen oder dem Süchtigen an sich selbst gestellt, führt im Gegenteil auf noch direkterem Weg in den persönlichen Abgrund. Selbst wenn kurzfristig erwünschte Entlastungen durch Aufdecken von scheinbaren Ursachen, Hintergründen und persönlicher Lerngeschichte erreicht wurden, hat man langfristig doch immer wieder fehlende Nachhaltigkeit beklagt und so genannte „Rückfälle“ in alte Muster als geradezu unvermeidlich beschrieben.

Mag die Traumatherapie als auch Musterbeispiel dafür gelten, wie ein entsprechendes Ritual mit einem geschützten Blick in die so genannte Vergangenheit in hypnotischer Trance eine heilsame Veränderung in ein emotional aufgeladenes Muster bringen kann, so ist es die Behandlung von so genannten Süchten mit Hilfe des Coaching-Ansatzes. Und zwar insbesondere dann, wenn dieser Entwicklungs- und Aufbauprozess für neues Denken und Verhalten von der wirklichkeitserzeugenden Macht einer Gruppe in emotionaler Resonanz getragen wird. Für Süchtige aller Art war es noch nie besonders hilfreich, die Ursachen und oft frühkindlichen Wurzeln ihres unerwünschten Verhaltens auf zu decken. Im Gegenteil. Oft führte das „Ich bin halt so.“ direkt auch zum „Ich kann nicht anders.“

Bei Psycho-Shows wie „The Biggest Loser“ beispielsweise ist dagegen sehr schön zu beobachten, wie nachhaltig doch neue Denk- und Verhaltensmuster - entsprechenden Willen und Zeitaufwand voraus gesetzt – erzeugt werden können, ohne die so genannten Ursachen auch nur eines Blickes zu würdigen. Oder wie ein Slogan der in der Suchtkrankenhilfe beispiellos erfolgreichen Anonymen Alkoholiker es ausdrückt: „Du musst nicht verstehen, warum Du süchtig geworden bist um das erste Glas stehen zu lassen.“

Oft hört man, in der Praxis sei die Grenze zwischen Beratung, Coaching und Therapie aber eher eine Grauzone und vielfach könne man gar nicht genau sagen, um was es sich nun jeweils handele, wobei diese Trennung auch eigentlich irrelevant sei, Hauptsache man helfe demjenigen der das wolle, sich in der gewünschten Weise zu verändern. Das mag wohl so sein, aber gleichzeitig sind Begriffe auch um so nützlicher, je besser man das, was sie bezeichnen, abgrenzen kann von dem, was sie nicht bezeichnen. Daher möchte ich vorschlagen, den Begriff der „Beratung“ in einem eher allgemeinen Sinne zu verwenden, wann immer es darum geht, jemanden durch Kommunikation dabei zu unterstützen, ein Problem zu lösen oder sich einer Lösung zumindest zu nähern.

Die Begriffe „Coaching“ und „Therapie“ würde ich dagegen gerne für die gezielte Unter- stützung bei der Veränderung des Erlebens und/oder Verhaltens eines Anderen reservieren. Die Unterstützung des Unterstützung suchenden, im einen Fall „Coachee“ – im ande-ren „Klient“ genannt, kann dabei nicht nur durch Kommunikation sondern auch durch z.B. teilnehmende Beobachtung, wie beim Live-Coaching, oder kreative Aktionen, wie in der Gestalttherapie oder dem Psychodrama erfolgen. Der wichtigste Unterschied zwischen Coaching und Therapie wäre meines Erachtens darin zu sehen, dass sich ein Co-ching vor allem auf die Zukunft richtet, auf Ziele und hilfreiche Ressourcen, die zum Auf-bau von etwas neuem auf der Grundlage des Bestehenden dienen. Therapie dagegen handelt hauptsächlich von der Vergangenheit und hat vor allem die Auflösung von Leid und den Ursachen von Leid zum Ziel. Kurz gesagt: Coaching baut auf, Therapie heilt.

Natürlich können Coachingprozesse auch therapeutische Elemente enthalten und in Therapien wird häufig auch neues Erleben und Verhalten entwickelt. Aber ich würde beide Begriffe gleichwohl für die unterschiedlichen Ausrichtungen der Kommunikation des Unterstützers im Unterstützungsprozess reservieren. Die verzweifelte Mutter in oben beschriebener Szene, wäre dann also weitaus besser beraten, wenn sie statt des therapeutischen Ansatzes – „Warum hast Du schon wieder Dein Zimmer nicht aufgeräumt?“ – den Coachingansatz wählte: „Was brauchst Du, damit Du Dein Zimmer aufräumen kannst?“ Da aber sowohl Therapie als auch Coaching in jedem Fall Freiwilligkeit, also den Wunsch nach Unterstützung auf der anderen Seite voraus setzen, der hier weniger zu erwarten ist, wäre wohl in diesem Fall es sowieso die beste Idee, gleich den Verhandlungsansatz zu wählen: „Unter welchen Umständen würdest Du Dein Zimmer aufräumen?“ ;-)

28.03.2014 Martin Heß

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