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Hintergrund

Jeder Jurist muss diffizile Verhandlungssituationen meistern und hat es dabei immer wieder mit "emotional" reagierenden Verhandlungspartnern und Gegnern zu tun: Juristen wie Nicht-Juristen. Die Fähigkeit, die Interessen seiner Mandanten dabei argumentativ zu vertreten und durch Gelassenheit zu überzeugen, ist seine Schlüsselqualifikation.

In diesem Seminar geht es um die Schulung der juristischen Streitbarkeit durch spezielle Verhandlungsrhetorik, Schlagfertigkeit, Dialektik und Moderationstechniken. Es geht damit gleichzeitig um die Erhöhung der Qualität von kundenorientiert geführten Mandantengesprächen, um Effektivität und Zeitersparnis und um die Fähigkeit, auch diejenigen zu beeinflussen, als deren Unterhändler man auftritt.

In diesem Seminar werden die theoretischen Grundlagen wirksamer Kommunikation in Verhandlungen vermittelt und die praktische Anwendung rhetorischer Fertigkeiten anhand von Praxisfällen trainiert. Juristen unterscheiden sich von anderen Berufsständen. Im Mittelpunkt dieser Veranstaltung stehen daher Überlegungen und Übungen zu Kommunikationssituationen, die für den juristischen Verhandlungsalltag typisch sind.

Lernziele

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer überprüfen ihren Verhandlungsstil. Sie erhöhen ihr Verhandlungsgeschick, werden flexibler und lernen, ihre Gefühle und Reaktionen noch besser zu differenzieren und für ihre Interessen einzusetzen.

Inhalte

• Verhandeln als Kooperation und Kampf
• Win-win-Strategien und ihre Grenzen
• Fragetechniken u. die Kunst des Zuhörens
• Entscheidungsmotive durchschauen
• Die Rolle der Emotionen
• Interpretationsmöglichkeiten von Körpersprache
• Vorschläge und Argumente wirksam formulieren
• Umgang mit Einwänden
• Umgang mit den eigenen Mandanten
• Überzeugen der eigenen Auftraggeber
• Rollenverteilungen und Rollenkonflikte in juristischen Verhandlungen
• Vertragsverhandlungen
• Verhandeln mit Nicht-Juristen
• Vorbereitung von Verhandlungen
• Den persönlichen Verhandlungsstil optimieren
• Verhandeln aus der schwächeren Position
• Durchspielen authentischer Fälle

Teilnehmer

4 bis 8 Juristen

Dauer

1. Tag: 14:00 - 20:30
2. Tag: 09:00 - 16:30

Methoden

Vortrag, Präsentation, Diskussion, Gruppenarbeit, Simulation, Feedback

Besonderheiten

Ein Top-Level Verhandlungstraining aus der Praxis - für die Praxis. Der Trainer, Martin Heß (Diplompsychologe), verfügt über mehr als 15jährige Trainings- und Beratungserfahrung im Bereich Rhetorik, Strategie und Taktik für Verhandlungen bei internationalen Wirtschaftskanzleien und Rechtsabteilungen deutscher Konzerne.

Fachartikel: "Verhandlungstaktik für Juristen"

Der „typische“ Jurist ist als Verhandler zunächst einmal ungeeignet. Er muss es lernen, wie Radfahren. Ausgebildet wurde er als Kämpfer, nicht als Diplomat. Er hat gelernt, wirksam zu streiten, ist konfliktfähig und konfliktwillig. Sein Ideal ist der siegreiche Held in der Arena. Der erfolgreiche Jurist setzt sich durch, indem er nachweist, dass er Recht hat. Oder er überzeugt durch schlagende Argumente, so dass er Recht bekommt. Und so verhält er sich gelegentlich auch dem Auftraggeber gegenüber. Ein exzellenter Unterhändler dagegen sieht sich von Anfang an in einem doppelten Verhandlungsprozess: Zur Gegenpartei und zum Auftraggeber.

90% aller privatrechtlichen Streitigkeiten, die sich zu Gerichtsfällen entwickeln könnten, werden von Anwälten in Verhandlungen beigelegt. Solche Einigungsgespräche, die vielfach vor, während und nach dem Gerichtsprozess stattfindenden, folgen durchaus eigenen Regeln. Und nicht nur bei privaten Konflikten, sondern ebenso in Strafjustiz, Verwaltungs-, Sozial- und Finanzgerichtsbarkeit.

Verhandeln ist immer dann das Erfolg versprechende Kommunikationsverhalten, wenn man im Erreichen der eigenen Ziele wechselseitig von einander abhängig ist, bei gleichzeitig unterschiedlichen Interessen und einem gewissen Spielraum. Dann kann der Verhandlungsprozess zum Geben und Nehmen werden.

Das muss nicht immer Kompromiss bedeuten. Mag sein, der eine setzt sich mehr durch. Mag sein, der andere. Vielleicht gibt es sogar mehrere Sieger. Oder das Ganze scheitert. Man weiß es vorher nicht. Eben darum wird verhandelt. Wüsste man es bereits, brauchte man keine Verhandlung. Es sei denn, um den Schein zu wahren. Für die eigenen Leute zum Beispiel, in deren Auftrag man in den Ring geschickt wurde. Und das kann wirklich sinnvoll sein, denn der Maßstab für die Qualität einer Verhandlung, ist die anschließend erfolgende Handlung.

„Ver“- handeln heißt eigentlich (mhd.) „Vor“- handeln, antizipieren. Damit ein Ergebnis vor den Auftraggebern für das Handeln Bestand hat, muss es manchmal erst sichtbar erkämpft worden sein. Dann wird die Verhandlung vielleicht zum Ritual im Sinne von „vorhersehbar im Ablauf“. Aber eben zu einem bedeutsamen.

Hier die typischen Verhandlungsfehler der Juristen:

1. Eine Verhandlungssituation wird nicht als solche wahrgenommen

Das „suboptimale“ Auftreten des Bundeskanzlers in der Wahlnacht am 18. September, offenbart eine typische Schwäche des Juristen in Verhandlungen: Verhandlungsbereitschaft ist die Bereitschaft, Konzessionen zu machen. Wer sich an den Verhandlungstisch setzt signalisiert, dass er bereit ist, der oder den anderen Parteien entgegen zu kommen. Wie auch immer. Das Gefühl, im Recht zu sein aber, den Sieg zu verdienen, führt zu einer Verzerrung der Wahrnehmung und unangemessen kämpferischem Auftreten.

Oder war es doch ein Schrödersches Kamikaze-Kalkül für seine Partei? Besonders wirksam, da sein Verhalten „menschlich“ so authentisch erscheint? Dann hätte er sehr wohl am Wahlergebnis abgelesen, dass eine erneute Kanzlerschaft nicht durchsetzbar war und gerade deshalb seinen Abgang mit einem Gesichtsverlust psychologisch „teuer“ gemacht. Ob Absicht oder nicht: Ein zusätzliches Ministeramt hat sein Auftritt die Union nach Ansicht politischer Beobachter wohl auf alle Fälle gekostet ...

Faustregel: Muss-Ziele werden in der Vorbereitung zwar formuliert, aber dem Gegner nicht kommuniziert: Man enge den eigenen Spielraum nie ohne Not ein!

2. Es verhandelt der Falsche

Was Verhandlungen im ökonomischen oder juristischen Kontext von Verhandlungen im Alltag unterscheidet ist, dass sie nicht in eigener Sache, sondern für Auftraggeber geführt werden. Der Jurist tritt als Unterhändler auf. Wenn in derartigen Verhandlungen aber der Auftraggeber mit am Tisch sitzt, begibt man sich nicht nur eines wesentlichen taktischen Vorteils, nämlich der Möglichkeit, in Gesichts wahrender Art und Weise unter Verweis auf die Ablehnung durch den Auftraggeber eine einmal bezogene Position wieder räumen zu können, sondern riskiert zudem, dass dieser emotionalisiert die Verhandlungsführung übernimmt.

Faustregel: Auftraggeber oder Vorgesetzte sollten nicht (sofort) mit an den Verhandlungstisch. Für Rücksprachen wird die Verhandlung unterbrochen. Besteht der Auftraggeber aber auf seine Teilnahme, muss dennoch der Jurist die Verhandlung führen und nicht etwa nur bei bestimmten Punkten hinzugezogen werden. (Kohai-Sempai-Prinzip)

3. Die Vorbereitung ist unzureichend

Wer in der Vorbereitung scheitert, bereitet sein Scheitern vor.
Da erfahrene Verhandler um die Unvorhersehbarkeit eines Verhandlungsverlaufs wissen, ziehen sie oft den falschen Schluss daraus und bereiten sich zu wenig vor. Mindestens folgende Punkte müssen aber fixiert werden:

• Interessen
• Strategie
• Ziele
• Fall-Back-Position
• Mögliche Zugeständnisse
• Taktisches Vorgehen

Faustregel: Man formuliert die eigenen und die vermuteten gegnerischen Positionen und spielt verschiedene Szenarien gedanklich durch: Was tun wir, wenn die Andern ...?


4. Es wird zu wenig gefragt

Menschen konstruieren ihre eigenen Wirklichkeiten und das Missverständnis, man verstehe einander, nur weil man die gleichen Worte verwendet, ist weit verbreitet. Juristische Definitionen sind aber keineswegs immer fassbar. Und Motive keineswegs immer selbstverständlich. Sowohl die inhaltliche – als auch die psychologische Ebene einer Verhandlung profitieren von Fragetechniken. Insbesondere, wenn man im Anschluss an die Antwort das Gehörte mit eigenen Worten zusammenfasst und auf den Punkt bringt. Aber es wird vom Juristen in aller Regel auch viel zu wenig paraphrasiert.

Faustregel: Mit Hilfe des 4-Satzes Offene Frage – Präzisierungsfrage – Geschlossene Frage – Paraphrase werden Visionen, Interessen, Ziele und Emotionen der anderen Partei allmählich zum Vorschein gebracht. Lösungsorientierte Fragen sind besonders wirkungsvoll.


5. Es wird zu wenig im Konjunktiv formuliert

Erfolgreiche Verhandlungen gestalten sich als kreative Such- und Findeprozesse und nicht als Schlagabtausch. Prägnant formulierte und rhetorisch präzise vorgetragene Argumentation ist fehl am Platz. Versuchsweises Sprechen, Möglichkeiten und Wahrscheinlichkeiten abwägend, lautes Denken, das ist der Stil, der die wichtigste taktische Ressource bewahrt: Die eigene Flexibilität.

Faustregel: Konkrete Vorschläge und Gegenangebote so spät wie möglich aufs Tapet.


6. Der emotionale Faktor wird nicht erkannt

Ein professioneller Verhandler bleibt stets gelassen, freundlich und höflich, selbst wenn es sich um Verhandlungen mit einem Geiselgangster handeln sollte. Durch kontrollierte Lockerung der emotionalen Kontrolle lässt er aber gelegentlich auch authentische Gefühle erkennen und macht sich kurzzeitig transparent. Das ist psychologisch wirkungsvoller als ein Poker Face. Aber welcher Jurist hätte jemals in seiner Ausbildung etwas über den Einsatz von Meta-Kommunikation oder anderer rhetorischer bzw. dialektischer Instrumente zur Beeinflussung eigener und fremder Emotionen gelernt? Oder überhaupt etwas zur Verhandlungstechnik?

Emotionen sind kein mehr oder weniger schmückendes Beiwerk für inhaltliche Kommunikation. Das limbische System im Gehirn, in dem sie entstehen, ist vielmehr maßgeblich am Konstruktionsprozess dessen beteiligt, was wir als Bewusstsein und Wirklichkeit erleben. Emotionen wirken entscheidend daran mit, ob wir ein Verhandlungsergebnis für fair oder einen Kompromiss für tragfähig bzw. erträglich halten.

Faustregel: Starten Sie mit einer ausführlichen informellen Phase und lockerem Warming-up. Überlegen Sie sich passende Fragen für den Small Talk. Verbalisieren vermuteter Emotionen auf der Gegenseite – und wahrgenommener Gefühle auf der eigenen – verändert diese. Starke Diskrepanzen in Körpersprache, Lautstärke, Wortwahl usw. zwischen den Parteien signalisiert Klärungsbedarf auf der psychologischen Ebene. Ohne Metakommunikation geht es dann inhaltlich nicht weiter.


7. Es wird um Positionen gefeilscht, statt neue Lösungen für Interessen gesucht

Jede gut geführte Verhandlung beginnt mit einer ausführlichen Analysephase, bei der es darum geht, die Interessen der Gegenseite, die hinter den vorgetragenen Positionen stehen, her-aus zu finden. Wirksame Nutzen-Argumente beziehen sich immer auf diese Interessen. Wer die Position angreift, stärkt lediglich die Abwehr.

Faustregel: Konzessionen immer mit Gegenleistungen (z.B. dem Ende der Verhandlungen) verbinden. Wenn ein Zugeständnis gemacht werden muss, wird der professionell agierende Verhandler immer eine Gegenleistung dafür fordern. Auch wenn sie vielleicht nicht das gleiche „Gewicht“ haben mag oder gar kein objektiver Maßstab dafür zur Verfügung steht. So wird doch der Verhandlungsprozess zum Geben und Nehmen und ein Gefühl von Fairness entsteht.

Checkliste Verhandlungstaktik

Vorbereitung: Abschätzung von Interessen, Strategie, Zielen, mgl. Konzessionen, Fallback-Kriterien und Taktiken der eigenen und der anderen Partei

Begrüßung: Fragen für gehobenen Small-talk, evtl. Verbalisieren von Emotionen

Einleitung: Ziele, Anlässe, gemeinsame Interessen, Rahmenbedingungen, Metakommunikation, Definition gemischter Motive

Analyse: Offene – präzisierende – geschlossene und Kontrollfragen, Paraphrasieren und Verbalisieren, Lösungsorientierung, Fragen nach Auswirkungen und hypothetische Fragen, so dass Interessen und Erwartungen allmählich sichtbar werden

Vorschläge / Angebote: Nutzenargumentation, Brückenformulierungen, beidseitiger Vorteil

Rücksprache: Pause, Vertagen, Verhandeln mit dem Auftraggeber

Diskussion: Klimasätze, einerseits-andererseits, Verständnis für die Menschen, Konjunktiv, emotionale Selbstwahrnehmung und Kontrolle, Feedback, Hebel-Fragen zur Klärung von vermuteten Vorwänden

Sackgasse: Zwickmühlen kommunizieren, weiteres Vorgehen erklären

Vereinbarung: Zusammenfassen, Ausklammern strittiger Punkte, Vertagen

Nachbereitung: Validierung und Feedback in den Dimensionen Kooperation / Kampf, Flexibilität, Macht und Klima / Beziehungen

Checkliste zur Einschätzung der eigenen Situation

• Was will ich erreichen?
• Was könnte schlimmstenfalls geschehen, wenn ich das nicht erreiche?
• Gibt es mehr als einen Weg mein Ergebnis zu erzielen?
• Warum strebe ich dieses Ergebnis an - was bedeutet es für mich?
• Ist mein Ergebnis positiv ausformuliert?
• Was will ich nicht und weshalb?
• Wo liegen meine Grenzen und wo werde ich hart bleiben?.
• Zu welchen Zugeständnissen bin ich bereit? Was ist wichtig für mich?
• Wo liegen meine Stärken und Schwächen?
• Wie kann ich meine Stärken demonstrieren ohne meine Schwächen zu zeigen?
• Was wäre ein guter, noch zufrieden stellender oder gerade noch akzeptabler Abschluss?
• Wie weit darf ich gehen? Was erlaubt der Auftraggeber?

Checkliste zur Einschätzung der anderen Partei

• Was könnte sie wollen?
• Wo könnten ihre Grenzen liegen?
• Was könnte sie als Verhandlungsmasse anbieten?
• Wo liegen ihre Stärken und Schwächen?
• Wie könnte ihre Idealposition, die akzeptable Position und die Rückzugsposition aussehen?
• Wie viel Macht hat sie verglichen mit mir?
• Hat der Verhandlungspartner die Befugnisse mit mir zu verhandeln?
• Was will die Gegenseite vermutlich erreichen und weshalb?
• Weiche Bereiche spielen für sie eine Rolle?
• Wie könnten ihre Stärken/Schwächen und Strategien aussehen?
• Wie wichtig ist eine Vereinbarung für die Gegenseite, was würde sie verlieren, wenn wir uns nicht auf eine Vereinbarung einigen könnten?
• Welchen Einfluss könnten frühere Verhandlungen auf die jetzt anstehende haben?
• Welchen Einfluss könnten die bestehenden Gewohnheiten haben?
• Welche rechtlichen, sachlichen oder betrieblichen Einschränkungen müssen berücksichtigt werden?