S.T.E.P. - Systemisches Training + Coaching
 
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S.T.E.P. bietet hochkarätige Seminare, Beratung und professionelles Coaching für Management-, Personal- und Organisationsentwicklung. Unsere Schwerpunkte sind Verhandeln und Verhandlungstechnik, Führung, Rhetorik, Change- und Konfliktmanagement. Wir unterstützen Weiterbildung und Veränderungsprojekte konzeptionell sowie durch Auswahl und Empfehlung geeigneter Trainer und Berater aus einem Pool von 15 - teilweise internationalen - Profis mit eigenen Branchen- und Themenschwerpunkten.

Sie finden bei uns neue Ansätze für Change Management und Verkaufstraining, wie etwa NeuroSales®, die wir in Vorträgen, Workshops und Managementseminaren vorstellen. Innovative Inhalte von Ausbildung, Weiterbildung und Personaltraining mit nachhaltigem Transfer sind typisch für S.T.E.P.- Seminare.

Die Geschichte

Seit 1988 Trainer für Rhetorik, Mitarbeiterführung und Verkauf, gründete Martin Heß 1993 die Firma S.T.E.P.- Training + Beratung. Managementseminare mit dem Schwerpunkt TQM, KVP und Change Management standen zunächst im Mittelpunkt. Exzellente Ergebnisse bei der Anwendung der Seminarinhalte und teils dramatische Verbesserungen in der Zusammenarbeit bei seinen Kunden durch professionelle Klärungshilfe in Konflikten sorgten für kontinuierliches Wachstum. Ein Trainernetzwerk entstand.

2000 rief Andrea Heß S.T.E.P.- Projekte als weitere Marke für die externe Projektunterstützung der Kunden und die Vermittlung von weiteren Trainern und Beratern ins Leben, nachdem sie selbst 10 Jahre freiberufliche Trainerin, Beraterin und Coach in den Bereichen Konfliktklärung, Rhetorik, Verkaufstraining, Weiterbildung und Personalentwicklung gewesen war.

Am 1. Januar 2005 erfolgte die Fusion zu S.T.E.P.

Unsere Kooperationspartner

Wir kennen alle Trainer und Berater in Trainings- und Beratungssituationen und wissen, wer zu welchen Kunden passt. Zum S.T.E.P.- VertrauensNetzwerk gehört, wer unseren hohen professionellen Ansprüchen genügt.

Kriterien sind:
(Unsere ausführlichen Qualitätsanforderungen in Form von Qualitätskriterien finden Sie bei den Downloads.)

  • Solide Ausbildung und routiniertes Beherrschen des Handwerks,
  • Authentizität und gelebtes Know-how,
  • Permanente eigene Weiterbildung,
  • Humanistische Ausrichtung und kompromisslos werteorientiertes Handeln,
  • und schließlich die Beurteilungen unserer Teilnehmer und Auftraggeber.

Was heißt systemisches Training und Coaching?

Was bedeutet der Begriff „systemisch“ in unserem Zusammenhang? Training und Coa-
ching sind Anwendungen von psychologischem Know-how in der Praxis von
Organisationen, also in Betrieben, Behörden, Verbänden, Schulen und Kanzleien; in
Produktion, Dienstleistung und Verwaltung. Überall da, wo Menschen alleine und
zusammen arbeiten, kann psychologisches Training und Coaching hilfreich sein. Das Ziel
dieser Anwendungen ist immer eine Verbesserung der Arbeitsergebnisse. Es soll
erfolgreicher, konfliktfreier und mit mehr Spaß an allem zusammen gearbeitet werden.
Die Dinge sollen leichter von der Hand gehen, weniger Kosten verursachen, es sollen
weniger Fehler gemacht, Probleme sollen gelöst oder deren Auftreten vorgebeugt
werden. Was Führungskräfte dafür tun können hat die Arbeits- und
Organisationspsychologie inzwischen gründlich erforscht und es liegt eine Menge an
Wissen dazu vor.

Um die genannten Ziele zu erreichen bedienen sich psychologische Trainer und
Coaches spezieller Untersuchungs- und Veränderungsmethoden. Das besondere nun an
der systemischen Vorgehensweise ist dabei den Blick auf das Ganze zu richten, auf das
„System“ also von dem die Einzelnen Teile sind und von der bloßen Betrachtung des
Einzel-nen ab zu sehen. Die systemische - unterscheidet sich damit von der
klassischen, traditionellen Psychologie auch dadurch, dass Sie die Ursachen dafür, wie
Menschen sich fühlen und verhalten nicht mehr in deren individuellem Innern sucht und
findet, sondern im gemeinsamen Außen. In der systemischen Psychologie wird niemand
mehr „auf die Couch gelegt“. Es werden keine Träume erforscht und keine verborgenen
Motive gesucht. Ob jemand eine glückliche Kindheit hatte oder nicht, ob jemand
Einzelkind war oder Teil ei-ner Geschwisterschar, ob mit der Flasche aufgezogen oder
gestillt, all das spielt keine Rolle mehr. Jede/r darf bleiben wie sie/er ist. Niemand muss
sich verändern, es sei denn sie/er möchte es.


Was ist der Unterschied zwischen systemischer und klassischer Psychologie?

Menschen sind verschieden. Sie haben unterschiedliche Vorlieben und einen
individuellen Charakter. Sogar eineiige Zwillinge sind eigenständige Persönlichkeiten.
Solch typische Wesenszüge können sehr ausgeprägt sein und sogar über Jahrzehnte
unverändert bleiben. (Wie jeder weiß, der schon einmal alte Klassenkameraden nach 30
Jahren wieder getroffen hat …) Sie zeigen sich in Eigenarten des Verhaltens, in der Art
zu reden, zu lachen und zu streiten. Mit Hilfe gut konstruierter psychologischer
Testverfahren, die mit vielen Fragen arbeiten und in Bezug auf eine Kultur genormt
sind, lassen sie sich sogar in Zahlen darstellen. Und dennoch legt die systemische
Psychologie keinen großen Wert darauf. Wie kommt das?

Einfach gesagt: Nicht alles was man beobachten und messen kann, ist auch
bedeutsam. So kann man z.B. auch die Körpergröße, Augenfarbe oder den
Fingerabdruck eines Men-chen beobachten und Unterschiede messen, und dennoch
spielen diese Faktoren – nach allem was wir heute wissen – keine Rolle um z.B. seinen
Erfolg oder Misserfolg als Führungskraft oder Verhandler zu erklären oder mit Hilfe
dieser Daten ein gut funktionieren-des Team zusammen zu stellen oder
Konfliktpotentiale zu entschärfen. In wissenschaftlicher Sprache ausgedrückt:
Individuelle Merkmale erklären nur einen sehr geringen Anteil der beobachtbaren
Varianz eines Verhaltens im Vergleich zu den Varianzanteilen, die auf systemische
Faktoren zurück gehen.


Was sind die Auswirkungen systemischer Sichtweisen in der Praxis?

Was heißt das in der Praxis? Dazu ein Beispiel: Die Mitarbeiter einer Führungskraft ver-
halten sich alle mehr oder weniger unterschiedlich bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.
Manche machen z.B. mehr Fehler, andere arbeiten genauer. Nun liegt die Vermutung
nahe, dass sie das tun, weil sie eben verschieden sind. Einige sind „Schlamper“, andere
„Pedanten“ und die meisten liegen irgendwo dazwischen. Das scheint auf der Hand zu
liegen. Der gesunde Menschenverstand sagt einem das. – Doch leider täuscht er uns
hier wie gelegentlich im Leben. Der so genannte gesunde Menschenverstand suggeriert
einem ja z.B. auch, dass die Erde eine Scheibe sei … Und es braucht die Methoden der
Wissen-schaft um solche Zusammenhänge einmal etwas genauer unter die Lupe zu
nehmen und zu beschreiben, wie es tatsächlich ist: Die Unterschiede im Verhalten von
Mitarbeitern sind natürlich teilweise auf ihre unterschiedlichen Charaktere, Eigenarten
und Vorlieben zurück zu führen. Diese erklären einen kleinen Teil der Unterschiede
(Varianz) des Verhaltens.

Der Löwenanteil der Varianz wird aber dadurch nicht erklärt. Viel wichtiger als persönli-
che Eigenarten und charakterliche Unterschiede sind nämlich die systemischen
Faktoren, die dann erst in den Blick geraten, wenn man diesen Blick einmal von der
Betrachtung des Einzelnen weg - auch auf die anderen Menschen richtet, die hier
beteiligt sind und vor allem auf das, was zwischen ihnen abläuft. Viel mehr Varianz wird
beispielsweise durch das erklärt, was in der Kommunikation zwischen den Menschen
geschieht. Besonders in der zwischen Mitarbeitern und Führungskraft.

Was wurde z.B. über die Notwendigkeit genauer Arbeit wie, zu wem, zuvor und danach
gesagt? Wie wird darüber geredet? Wie wirkt sich schlechte und gute Arbeitsqualität
überhaupt aus? Welche Absprachen über Maßstäbe und Ziele gibt es? Gab es dort
wichtige Veränderungen? Wurde das auch von allen ähnlich verstanden und akzeptiert?
Welches Feedback gibt es? Mit welchen Belohnungen und Bestrafungen ist zu rechnen?
Wie ist die Stimmung im Team? Wie konfliktfrei ist die Beziehung zwischen Mitarbeiter
und Führungskraft? Wie läuft die Gruppendynamik im Team? Wie steht es mit dem
Konkurrenz-denken zu einander? Wird die Entlohnung als gerecht erlebt? … und eine
Unmenge weite-rer Aspekte und Fragen, die das Ganze – das System eben –
einbeziehen und letztendlich sehr viel mehr das Verhalten der Einzelnen beeinflussen,
als deren Charakter es jemals kann.

Doch Führungskräfte glauben leider häufig, es sei anders herum. Der „gesunde Men-
scherverstand“ scheint ihnen das ja auch zu bestätigen. Da man schließlich alle gleich
behandelt, müssen die Unterschiede auf die Person zurück zu führen sein. Das liegt auf
der Hand. Dazu muss man kein Psychologe sein.

Aber stimmt das denn? Behandelt man den „Schlamper“ tatsächlich ganz genau so wie
den „Pedanten“? – Und wenn ein leiser Zweifel sich hier einschleicht, dann
Glückwunsch! Es ist die Tür jetzt einen Spalt breit geöffnet, durch die modernes
systemisches Denken Einzug halten kann: Natürlich behandelt man als Führungskraft
die Mitarbeiter nicht alle gleich, wie könnte man auch! Im Gegenteil: „Situatives
Führen“ bezeichnet doch gerade die Forderung nach hoher Flexibilität und das
bedeutet eben gerade nicht alle über einen Kamm zu scheren. In jedem modernen
Management-Seminar lernt man daher: Das eigene Führungsverhalten muss an die
Situation angepasst werden und der erste und wichtigste Situationsfaktor ist der
Mitarbeiter selbst. Wo käme man denn hin, wenn man z.B. allen – unabhängig von der
Leistung – das gleiche Feedback geben würde? Man würde sich lächerlich machen. Das
wäre das Gegenteil von Führung. Das eine Verhalten braucht z.B. Anerkennung – falls
auch der Zeitaufwand für die Genauigkeit noch in einem angemessenen Verhältnis
steht, das andere Kritik – falls die Ungenauigkeiten nicht z.B. auf mangelnde
Qualifikation zurück zu führen sind.


Was bedeutet zirkuläre Kommunikation?

Eine zentrale Erkenntnis der systemischen Psychologie besteht nun darin, dass
menschliche Kommunikation in solch längerfristigen Beziehungen wie es Familien oder
Arbeitsgruppen sind, immer zirkulär erfolgt. D.h. einer reagiert mit seinem Verhalten auf
den anderen und der Andere reagiert dann seinerseits auf den Einen und der wieder auf
den Anderen usw. usf. in einer beständigen Feedback-Schleife. Jeder der Beteiligten ist
mit seinem Verhalten jeweils Ursache für die Gefühle und Handlungen des Anderen.
Ursache und Wirkung wandern quasi Kreis herum von einem zum andern, je nachdem,
von wo aus man die Sache gerade betrachtet. Der Beobachter entscheidet also mit
darüber und kann gar nicht wirklich „neutral“ sein.

Wie sich der Mitarbeiter in unserem Beispiel verhält (z.B. „schlampig“) geht also damit
einher, wie sich die Führungskraft verhält (z.B. „kritisch“) und umgekehrt! Die Füh-
rungskraft reagiert auf den Mitarbeiter und der Mitarbeiter reagiert auf die
Führungskraft. Jeder sieht im jeweils anderen eine Ursache für seine eigenen Gefühle
und Verhaltens-weisen. Die Katze beißt sich so zusagen ständig in der Schwanz und es
ist – wenn man es von außen betrachtet – immer eine „Geschmacksfrage“, hängt also
von den subjektiven Bewertungen des Beobachters selbst ab – oder eben davon, wer
einem die ganze Geschichte gerade erzählt – ob man der Meinung ist, der Mitarbeiter
sei so zusagen „Schuld“ und müsse sich ändern (z.B. „genauer arbeiten“ oder „besser
konzentrieren“) oder die Führungskraft (z.B. „härter sanktionieren“ oder „besser
erklären“).

Die klassische Psychologie entstammt in ihrem wissenschaftlichen Vorgehen und
Denken der traditionellen Naturwissenschaft, wie Chemie, Physik und Biologie z.B., wie
sie bis zum Beginn des 20. Jahrhunderts verstanden und angewendet wurde. Hier
herrschte die lineare Kausalität, d.h. alles was geschieht, hat eine Ursache und diese
liegt – natürlich – in der Vergangenheit. Das was früher passiert ist verursacht das
spätere. Wie bei einer Reihe von Dominosteinchen, wo eines das jeweils nächste
umwirft. Und wenn man sich am Ende fragt, warum das letzte Steinchen umgefallen
ist, dann kann man diese Kausal-kette zurück verfolgen und findet die Antwort: Weil
das erste umgestoßen wurde. Ganz einfach.

Bei zirkulären Prozessen ist das nicht mehr ganz so einfach mit der Kausalität. Wenn
die Ursache und Wirkung immer wieder zwischen den Beteiligten hin und her geworfen
wird, wenn immer wieder das Ergebnis einer Wechselwirkung die Anfangsbedingung der
nächsten ist, wenn immer wieder die gleiche Schleife mit Daten gefüttert wird, die aus
dem vorherigen Durchlauf stammen (solche Durchläufe nennt man in der Systemtheorie
Iterationen), dann zeigt das gesamte System recht bald einige Merkwürdigkeiten. Es
erscheint mit unter ziemlich chaotisch in seinem Verhalten. Z.B. benimmt es sich oft
sprunghaft und wenig vorhersehbar. Man kann nie sicher wissen, was dabei heraus
kommen wird, wenn man an einer Stelle etwas ändert. Kleine Veränderungen können
sich im Laufe der Iterationen unglaublich aufschaukeln und gewaltige Auswirkungen
haben (… der berühmte „Schmetterlingseffekt“, so genannt nach dem
Gedankenexperiment von Edward N. Lorenz für das ebenfalls vom Chaos regierte
System des globalen Wetters, nach dem „der Flügelschlag eines Schmetterlings in
Brasilien einen Tornado in Texas auslösen“ kann …) und umgekehrt haben große
Veränderungen manchmal überhaupt keine er-kennbare Auswirkung.

So kann in unserem Beispiel von dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft vielleicht
eine einzige kurze Bemerkung, die einer der beiden, ohne sich groß was dabei zu
denken, in einer völlig nebensächlichen Situation versehentlich fallen lässt, dramatische
Auswirkungen haben. Z.B. in dem dadurch ein Samenkorn des Misstrauens beim
anderen gelegt wird, wodurch er sein Verhalten verändert, im Ton etwas kühler und
vorsichtiger wird, was wiederum den anderen zu bestimmten Überlegungen bringt und
sich das ganze mit der Zeit zu einem echten Konflikt auswächst – ein Beispiel für einen
Schmetterlingseffekt. Oder aber umgekehrt ergeht sich einer von beiden in einer
sorgfältig vorbereiteten und perfekt getimten Ansprache an den Anderen, einer
minutenlangen Darstellung, Er-klärung und Bitte, deren Auswirkung am Ende doch
praktisch Null ist. Der für lineare Kausalität geltende Zusammenhang „Kleine Ursache –
kleine Wirkung; große Ursache – große Wirkung“ gilt hier nämlich einfach nicht.

Solche Systeme, in denen zirkuläre Prozesse vor sich gehen, und zu denen zählen eben
soziale Systeme wie Familien oder Arbeitsgruppen, kann man also gar nicht ohne
weite-es vorhersehen und damit kontrollieren und steuern. Und wenn man z.B. als
Berater, Führungskraft oder Coach Einfluss darauf nehmen will, muss man immer damit
rechnen, dass die Dinge leider ganz anders laufen, als man sich das eigentlich gedacht
hatte und als es auch im Lehrbuch stand oder der Berater-Guru gepredigt hat.


Was ist der Unterschied zwischen Algorithmen und Heuristiken?

Diese Erkenntnis dämmert in der Managementlehre in den letzten Jahren so langsam
auf. Man erkennt in dem einen oder anderen Beispiel nun doch: Es gibt keine
Patentrezepte, so genannte Algorithmen, deren Anwendung auf soziale Systeme zu
exakt vorhersehbaren Ergebnissen führt, sondern die Dinge laufen früher oder später
einfach doch aus dem Ruder. Der globale Finanzcrash beispielsweise ging einher mit
Märkten, die zum aller größten Teil von Algorithmen – nicht mehr von Menschen –
gestaltet wurden. Etwa 80% des kompletten globalen Wertpapierhandels wird längst
von Programmen betrieben, die solche Algorithmen in unfassbarer Geschwindigkeit
ausführen und riesige Wertpapierpakete kaufen und verkaufen. Sie arbeiten mit
Wahrscheinlichkeiten und hoch komplexen Berechnungen, die auf den Erkenntnissen
der Spieltheorie beruhen und zu dem leistungsfähigsten zählen, was die moderne
Mathematik hervor gebracht hat. Und dennoch – oder gerade deshalb – führt die
geballte Macht der darin verkörperten Vernunft und Berechenbarkeit immer wieder zu
unvorhersehbaren und unerklärlichen Katastrophen und Abstürzen des Marktes, bei
denen dem Mensch letztendlich immer nichts anderes mehr bleibt, als den Stecker zu
ziehen und den Handel aus zu setzen. Verstehen oder gar verhindern kann man das
nicht.

Allenfalls Faustregeln mögen hilfreich sein, so genannte Heuristiken, die aber mehr oder
weniger „nur“ auf Erfahrung und Bauchgefühl von Menschen - statt auf
wissenschaftlich fundierter Beobachtung und Kalkulation - beruhen. Das schwante
natürlich schon eine ganze Zeit lang etlichen Marktteilnehmern, fühlte sich auch sehr
unangenehm an (Unsicherheit ist Angst, nichts anderes) und um so eifriger war man
auf der Suche nach solchen Sicherheit gewährenden wenn-dann-Gesetzen wie „Wenn
x dann y.“ Das ist ein Algorithmus, mit dem man etwas anfangen kann! „Wenn x dann
oft, vielleicht, immer wie-der mal y oder auch z oder auch etwas ganz anderes, von
dem wir noch keine Ahnung haben …“ ist kein Algorithmus, sondern eine Zumutung,
selbst wenn man – wie mit Hilfe der Spieltheorie - Wahrscheinlichkeiten dafür
berechnen kann, ob und wie häufig x,y oder z oder etwas-ganz-anderes-von-dem-wir-
noch-keine-Ahnung-haben vermutlich eintreten wird.

Der große Zaubertrick der wissenschaftlichen Ökonomie wie auch der Arbeits- und
Organisationspsychologie um trotzdem zu Algorithmen zu gelangen (… die man ja
schließlich von ihnen erwartet …) besteht deshalb in der Vereinfachung. Man nimmt die
Wirklichkeit nicht wie sie ist, sondern vereinfacht sie in Form eines Modells, in dem man
bestimmte Dinge, die die Sache kompliziert machen, heraus nimmt und weg lässt. Den
Menschen zum Beispiel.


Wie geht die Wirtschaftswissenschaft damit um?

Immer wenn der Mensch ins Spiel kommt werden die Dinge nämlich noch komplizierter,
als sie es aufgrund der Wechselwirkung in Systemen ohnehin schon sind. Zu kompliziert
in aller Regel, um sie in Aussagen zu fassen, die immer stimmen. Der Grund dafür ist
klar: Auch unser Gehirn ist aufgrund seiner unermesslichen Tiefe und Komplexität und
den ungezählten zirkulären und iterativen Prozessen, die zwischen seinen Zellen und
Modulen ablaufen, natürlich ein nicht-lineares dynamisches System und insofern
prinzipiell chaotisch, wechselhaft und nicht berechenbar. Kein Mensch auf der Welt
gleicht einem anderen. Jeder von uns ist absolut einzigartig. Und kein Hirn-Zustand
gleicht einem an-deren der jemals war oder jemals sein wird. Jede Minute unserer
Lebenszeit ist absolut einzigartig. Jede Stimmung, jedes Gefühl, jeder Traum und jedes
Erlebnis in jedem ein-zelnen Augenblick unseres Daseins ist vollkommen neu und
wiederholt sich niemals. Wenn es eine Konstante im Leben gibt, dann ist es die
Veränderung, permanent und pausenlos.

Und so ist der Mensch schwierig zu verstehen. Keine psychologische Gesetzmäßigkeit,
kein Zusammenhang und keine Regel, die auf jeden Menschen zu jeder Zeit anwendbar
wäre. Zu allem gibt es Ausnahmen und bei psychologischen Wahrheiten stimmt
meistens auch das Gegenteil – wenn man ein paar Kontextvariablen ändert. Und mit
diesem lebendigen, widersprüchlichen und grundsätzlich und im wahrsten Sinne des
Wortes unberechenbaren Menschen, kann natürlich eine Wissenschaft wenig anfangen,
die nach Re-eln sucht, die immer und für alle gelten. Und also hat man sich in den
Wirtschaftswissenschaften einen Menschen erfunden, mit dem man rechnen kann: Den
Homo Oecono-micus. Der Wirtschaftsmensch ist einer, der ökonomisch denkt und damit
funktioniert, wie ein gut geführtes Unternehmen im Kapitalismus funktionieren sollte:
Nutzen maximierend.

Er ist immer daran interessiert, den größten Gewinn für sich heraus zu schlagen und
handelt dabei nach der Brecht’schen Maxime: „Erst kommt das Fressen, dann die
Moral.“ – wenn überhaupt. Natürlich gibt es solche Leute, die scheinbar ganz genau so
funktionieren, wer kennt sie nicht. Doch ist das wirklich der typische Mensch? Ein
kurzer Blick über das Lehrbuch hinweg hinaus ins richtige Leben, belehrt doch jeden,
der einmal hin-sehen mag, sofort eines Besseren. Helfen Menschen einander nur, weil
sie sich einen eigenen Vorteil davon versprechen? Wie viel Zeit, Geld und Gefühle
investieren wir in Dinge, die uns überhaupt keinen erkennbaren Vorteil bringen. Was ist
mit den Millionen in unserem Land, die ehrenamtlich tätig sind? Was ist mit dem
Spendenaufkommen? Alles nur für ökonomischen Nutzen? Wohl kaum. Bei diesen Dingen
geht es eindeutig um viel mehr als Gewinne erhöhen und Kosten reduzieren. Es geht um
gute Gefühle! Der Mensch tut Gutes, weil es sich gut anfühlt und auch Geld ist hier nur
ein Mittel zum Zweck. Wir kalkulieren die Auswirkungen unseres Verhaltens und
schätzen ab, wie gut wir uns wobei fühlen werden. Die „Ursachen“ unseres Verhaltens
sind also Gefühle, die in der Zukunft liegen.

Ein wichtiger Unterschied, der in der Anwendung zwischen klassischen und
systemischen Methoden wirksam wird, besteht also darin, dass die klassische
Psychologie die Gründe für ein Verhalten eher in der Vergangenheit – die systemische
Psychologie aber eher in der Zukunft sucht. Wenn man den Charakter oder Typus von
Menschen für wichtig hält, sucht man in der Vergangenheit. Man glaubt, dass
Menschen tun was sie tun, weil sie sind wie sie sind. Und sie sind so (geworden) wie
sie sind, weil sie eine individuelle Lerngeschichte haben.


Was sagt die Hinforschung über Persönlichkeit und Veränderung?

Das menschliche Gehirn ist eine ungeheuer flexible und leistungsfähige Lernmaschine.
Lernen ist geradezu sein Normalzustand. Es ist das, was es am besten kann und am
liebsten tut. Sogar mitten in der Nacht, wenn wir im tiefsten Tiefschlaf sind, herrscht
dort im Oberstübchen Hochbetrieb – wie immer. Neuronale Muster, Netzwerke von
Nervenverbindungen, die im Laufe des Tages durch den pausenlosen Zustrom von rund
50 Millionen Bit Information pro Sekunde angeregt und verändert wurden, gestalten
sich auch nachts noch andauernd um. Die Spuren der Tagesereignisse werden unter
der Regie eines „Hippocampus“ (Seepferdchen) genannten Hirnmoduls verglichen,
bewertet, verworfen und konsolidiert. Bestehende Strukturen, die zu den
eingegangenen Daten passen, werden gestärkt, unpassendes aussortiert. Was starke
Emotionen ausgelöst hat wurde dadurch als „wichtig“ markiert und im
Langzeitgedächtnis abgelegt. Was nicht so wichtig war wird gelöscht und vergessen.
So formt sich aus den frühesten Anlagen, die schon im Mutterleib gelegt wurden, als
die ersten Nervenzellen sich bildeten und in der Spitzenzeit des Wachstums rund
400.000 pro Sekunde neu hinzu kamen, das was man später einmal als individuellen
Charakter erleben wird.

Das neuronale Netzwerk unseres Denkorgans passt sich dabei dem Input so gut wie
möglich an. Es lernt und entwickelt seine Eigenarten, in dem es Strukturen erzeugt, die
in der Lage sind, auf häufiger auftretende Muster im elektro-chemischen Input aus sei-
nem Nervensystems zu reagieren. Zwischen den Mustern im Input, die dabei
gemeinsam auftreten, werden Verbindungen hergestellt so dass neue, übergeordnete
Muster entstehen. Muster von Mustern so zusagen. So kann es lernen, auf seine
Umwelt und auf wechselnde Erfahrungen zu reagieren und erhöht damit die
Überlebenschancen des ganzen Organismus, dessen Verhalten es steuert und von dem
es ernährt wird. Dazu werden Verbindungen zwischen Nervenzellen auf bio-chemischem
Wege auf- und abgebaut.

Grundlage dieses ganzen Geschehens ist eine unfassbar komplexe Struktur von Körper-
zellen, die aus rund 100 Milliarden dieser „Neuronen“ genannten Nervenzellen mit bis zu
2 Billionen „Synapsen“ genannter Verbindungen dazwischen, die nach den Bauplänen
der DNA, der Erbinformation, aufgebaut wird: Unser Gehirn.

Doch selbst eineiige Zwillinge, die mit identischen Erbinformationen und dadurch auch
identischen Bauplänen für ihr Gehirn ausgestattet sind, haben schon bei der Geburt
ziemlich unterschiedliche Denkorgane und zeigen recht bald danach auch bereits
charakterliche Unterschiede. Die Ursachen dafür sind in leicht verschiedenen
Informationen zu finden, denen ihre Gehirne in der frühsten Entwicklungsphase
ausgesetzt waren. (Viel-leicht lag z.B. der eine etwas näher am Herzen der Mutter, der
andere eher am Dickdarm, was zu einem leicht unterschiedlichen akustischen Input im
Uterus geführt haben mag und auf die frühen Musterbildungen einen – wie auch immer
gearteten – Einfluss hatte …)

Um diese Kristallisationskerne des Besonderen herum entwickeln sich dann mit den Mo-
naten und Jahren immer ausgedehntere Netzwerke der Individualität, in dem das an Er-
fahrungen, was zu den vorhandenen Mustern passt, diese stärkt. (Und Input, für den
keine Muster vorhanden sind, fällt durch die Maschen …) Je älter man wird, desto
ausgeprägter treten dadurch die Eigentümlichkeiten des Charakters hervor. Und dieser
Ausformungs- und Aufbauprozess ruht stets auf den Fundamenten, die bereits gelegt
sind und wird von den Informationen als Baumaterial beeinflusst, denen der Mensch
freiwillig oder unfreiwillig ausgesetzt ist. „Achte auf Deine Taten, sie können
Gewohnheiten wer-den. Achte auf Deine Gewohnheiten, sie werden zu Deinem
Charakter. Und achte auf Deinen Charakter, er bestimmt Dein Leben …“

Natürlich können Menschen sich auch schneller ändern. Und manchmal tun sie das
auch geradezu spektakulär. Aber typischer Weise nur dann, wenn drastische Ereignisse
zu dramatischen Veränderungen des Inputs führen, die von heftigen emotionalen
Reaktionen begleitet sind. Angst wirkt am stärksten. Unter großer Angst, wie sie z.B. in
lebensbedrohlichen Situationen auftritt, werden im Gehirn große Mengen an
Substanzen frei gesetzt, die in der Lage sind, synaptische Verbindungen auch in der
Tiefe des neuronalen Netzes zu verändern und damit auch sehr alte Wahrnehmungs-
und Verhaltensmuster aufzulösen und neu zu gestalten. Im Alltag geschieht das unter
normalen Umständen nicht.


Wie kann man Persönlichkeitsentwicklung und Verhaltensänderung aus syste-mischer
Sicht fördern?

Training und Coaching, Beratung und Therapie, die echte Persönlichkeitsveränderungen
zum Ziel haben, sind daher entweder sehr langwierig und zäh oder auch von vornherein
eigentlich zum Scheitern verurteilt. Mehrjährige psychoanalytische Prozesse z.B., die
mit einer äußerst engen emotionalen Bindung zwischen Klient und Therapeut
einhergehen müssen um derartige Entwicklungen zu ermöglichen, sind daher als Vorbild
für Mitarbeiterführung, Training oder Coaching gänzlich ungeeignet. Wer also im
Fahrwasser der klassischen Psychologie Mitarbeiter oder Führungskräfte als
Seminarteilnehmer oder Coachee bei Persönlichkeitsveränderungen begleiten oder sie
sogar dazu animieren möchte, versucht geradezu unmögliches und erzeugt in den
meisten Fällen Widerstand oder gar das Gegenteil.

Ein – zugegeben etwas triviales – Beispiel: Wenn jemand sein pubertierendes Kind fragt
„Warum bist Du nur so unordentlich?“ weil das Zimmer nicht aufgeräumt ist, wird in den
wenigsten Fällen Einsicht oder gar das erwünschte Verhalten zur Antwort bekommen.
Und selbst wenn eine plausible Erklärung käme, z.B. „Das ist das Ergebnis Deiner Erzie-
hungsversuche!“ oder „Weil es wichtigeres für mich gibt!“ würde schwerlich der Pfad
zur gewünschten Veränderung einer Gewohnheit – von Persönlichkeitsentwicklung ganz
zu schweigen – beschritten. Und selbst wenn Mutter oder Vater gar nicht auf die
Person und ihren verwerflichen Charakter zielten, sondern einfach fragten „Warum hast
Du denn Dein Zimmer schon wieder nicht aufgeräumt?“ Was bringt die Antwort? In
welche Rich-tung lenkt die Frage das Gespräch? Will man das als Eltern denn wirklich
wissen?

Die Frage nach den Ursachen eines Verhaltens, ob in der Person oder in den
Umständen gesucht wird, richtet sich tendenziell in die Vergangenheit. Eine Ursache
ging der Sache voraus. Und jede Ursache hat selbst wieder eine Ursache. So dass
dieser Klärungsprozess, wenn er nur ausdauernd und geduldig genug fortgeführt würde,
schließlich bei der Geburt endete. Oder – entsprechendes Fachwissen vorausgesetzt –
bei den Einflüssen auf das ungeborene Leben im Mutterleib. Oder – genügend Phantasie
und hypnotische Trance vorausgesetzt – bei vorherigen Leben. In jedem Fall aber bei
Zusammenhängen, die jetzt nicht mehr zu ändern sind. So wie der ganze Charakter,
die gesamte Persönlichkeit eben jetzt nicht zu ändern ist. Man kann diese Dinge
erhellen und vielleicht sich das Leben dadurch etwas leichter und klarer machen, wenn
man weiß, woher es kommt. Ver-ändern aber kann man nur die Zukunft. Und wie häufig
werden eingefahrene Muster auf diesem Wege auch erst so richtig zementiert: „Er/sie
ist halt so. Da kann man nix machen …“


Wie wirkt die Zukunft auf die Gegenwart ein?

Zum Glück – das zeigt die Forschung – wird aber das Verhalten von Menschen in
Systemen, wenn also andere Menschen im Spiel sind, wie in Familien, Firmen,
Verbänden und anderen Organisationen, nur zu einem sehr geringen Anteil von ihrem
Charakter, sprich: der Vergangenheit bestimmt. Weit machtvoller wirkt die Zukunft.
Genauer gesagt: Die emotionalen Erwartungen an diese Zukunft! Menschen verhalten
sich auf eine bestimmte Weise nicht immer nur weil es ihren Gewohnheiten oder
Charaktermerkmalen entspricht, sondern viel häufiger weil sie damit rechnen, dass
andere Menschen oder Systeme mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit auf eine
bestimmte Weise darauf reagieren werden. Diese Reaktion kann verschieden stark
erwünscht oder unerwünscht sein und mit geschätzter höherer oder geringerer
Wahrscheinlichkeit eintreten. In jedem Fall aber kalkuliert unser Gehirn bewusst oder
unbewusst die möglichen emotionalen Folgen unseres Handelns: Was kommt dabei
heraus, wenn ich dies und jenes tue? Das Ergebnis dieser Berechnung – ob richtig oder
falsch – der Entwurf verschiedener Zukünfte also bestimmt dann die Motivation zum
Handeln oder Nichthandeln. Und das in weitaus größerem Maß als jede Gewohnheit
oder Persönlichkeitseigenschaft.

Und wiederum zur Verdeutlichung ein übertrieben triviales Beispiel: Ein Pendler, der sich
als „typischen Autofahrer“ bezeichnet und seit vielen Jahren stets die gleiche Strecke
zur Arbeit und zurück mit dem PKW bestreitet und dem es aufgrund seiner
Persönlichkeit zutiefst widerstrebt, mit anderen Menschen zusammen im Zug zu sitzen,
wird dennoch dieses Verhalten ohne weiteres verändern, wenn er erfährt, dass
sämtliche Strassen aufgrund von heftigen Schneeverwehungen heute gesperrt sind
und bleiben. Dann fährt er eben doch mit der Bahn. Und zwar ohne seine Persönlichkeit
zu verändern. Die anderen Reisenden gehen ihm nach wie vor auf den Wecker, aber er
tut es trotzdem. Und zwar aufgrund von Kommunikation. Der Sprecher im Verkehrsfunk
hat ihn informiert. Und er hat – natürlich – sein Verhalten an den zu erwartenden
Zukünften „im Schnee stecken bleiben vs. ankommen“ orientiert und nicht an der
Vergangenheit „ich bin Autofahrer“.

Die genannten Beispiele sind natürlich vor allem deshalb trivial, weil es um relativ
einfach zugängliche Gewohnheiten geht, die aus der Sicht der Betreffenden durch
bewusste Entscheidungen beeinflussbar sind. Wie aber steht es um tiefer verankerte
Muster, die sich der bewussten Einflussnahme scheinbar widersetzen, selbst wenn
diejenigen, die sie haben, das wollen; vom einfachen Lampenfieber zum Beispiel oder
Schüchternheit bis hin zu so genannten klinischen Störungsbildern wie Sucht oder
Burn-out und Depression?


Was ist der Unterschied zwischen Beratung, Coaching und Therapie?

Systemisches Coaching oder Training ist vermutlich nicht für alle Arten von
gewünschten Veränderungen im Verhaltens- und Erlebensbereich gleich gut geeignet.
Wenn jemand z.B. sein Erleben so interpretiert, dass er/sie „unter einem Trauma“
leidet, ist das wirkungsvollste was man wahrscheinlich nach dem heutigem Stand der
Therapieforschung tun kann, eine auflösende Hypnose (EMDR), bei der mit einem
besonderen Verfahren ein speziell ausgebildeter Therapeut den Patienten in seiner
Phantasie in seinen Traum einer Entstehung führt um dort das Leid erzeugende Muster
auf zu lösen. Und häufig genügt schon ein einziges derartiges Ritual um die Gespenster
der Vergangenheit zu bannen.

Als besonders herausfordernd werden häufig gewünschte Veränderungen im Muster der
Nahrungsaufnahme, bei Ess- und Trinkgewohnheiten erlebt. Fress- und Trunksucht gal-
ten zu den meisten Zeiten der Medizingeschichte als praktisch therapieresistent. Die
Fra-ge „Warum tust Du das bloß?“, von anderen oder dem Süchtigen an sich selbst
gestellt, führt im Gegenteil auf noch direkterem Weg in den persönlichen Abgrund.
Selbst wenn kurzfristig erwünschte Entlastungen durch Aufdecken von scheinbaren
Ursachen, Hintergründen und persönlicher Lerngeschichte erreicht wurden, hat man
langfristig doch immer wieder fehlende Nachhaltigkeit beklagt und so genannte
„Rückfälle“ in alte Muster als geradezu unvermeidlich beschrieben.

Mag die Traumatherapie als auch Musterbeispiel dafür gelten, wie ein entsprechendes
Ritual mit einem geschützten Blick in die so genannte Vergangenheit in hypnotischer
Trance eine heilsame Veränderung in ein emotional aufgeladenes Muster bringen kann,
so ist es die Behandlung von so genannten Süchten mit Hilfe des Coaching-Ansatzes.
Und zwar insbesondere dann, wenn dieser Entwicklungs- und Aufbauprozess für neues
Denken und Verhalten von der wirklichkeitserzeugenden Macht einer Gruppe in
emotionaler Resonanz getragen wird. Für Süchtige aller Art war es noch nie besonders
hilfreich, die Ursachen und oft frühkindlichen Wurzeln ihres unerwünschten Verhaltens
auf zu decken. Im Gegenteil. Oft führte das „Ich bin halt so.“ direkt auch zum „Ich
kann nicht anders.“

Bei Psycho-Shows wie „The Biggest Loser“ beispielsweise ist dagegen sehr schön zu
beobachten, wie nachhaltig doch neue Denk- und Verhaltensmuster - entsprechenden
Willen und Zeitaufwand voraus gesetzt – erzeugt werden können, ohne die so
genannten Ursachen auch nur eines Blickes zu würdigen. Oder wie ein Slogan der in der
Suchtkrankenhilfe beispiellos erfolgreichen Anonymen Alkoholiker es ausdrückt: „Du
musst nicht verstehen, warum Du süchtig geworden bist um das erste Glas stehen zu
lassen.“

Oft hört man, in der Praxis sei die Grenze zwischen Beratung, Coaching und Therapie
aber eher eine Grauzone und vielfach könne man gar nicht genau sagen, um was es
sich nun jeweils handele, wobei diese Trennung auch eigentlich irrelevant sei,
Hauptsache man helfe demjenigen der das wolle, sich in der gewünschten Weise zu
verändern. Das mag wohl so sein, aber gleichzeitig sind Begriffe auch um so nützlicher,
je besser man das, was sie bezeichnen, abgrenzen kann von dem, was sie nicht
bezeichnen. Daher möchte ich vorschlagen, den Begriff der „Beratung“ in einem eher
allgemeinen Sinne zu verwenden, wann immer es darum geht, jemanden durch
Kommunikation dabei zu unterstützen, ein Problem zu lösen oder sich einer Lösung
zumindest zu nähern.

Die Begriffe „Coaching“ und „Therapie“ würde ich dagegen gerne für die gezielte Unter-
stützung bei der Veränderung des Erlebens und/oder Verhaltens eines Anderen
reservieren. Die Unterstützung des Unterstützung suchenden, im einen Fall „Coachee“
– im ande-ren „Klient“ genannt, kann dabei nicht nur durch Kommunikation sondern
auch durch z.B. teilnehmende Beobachtung, wie beim Live-Coaching, oder kreative
Aktionen, wie in der Gestalttherapie oder dem Psychodrama erfolgen. Der wichtigste
Unterschied zwischen Coaching und Therapie wäre meines Erachtens darin zu sehen,
dass sich ein Co-ching vor allem auf die Zukunft richtet, auf Ziele und hilfreiche
Ressourcen, die zum Auf-bau von etwas neuem auf der Grundlage des Bestehenden
dienen. Therapie dagegen handelt hauptsächlich von der Vergangenheit und hat vor
allem die Auflösung von Leid und den Ursachen von Leid zum Ziel. Kurz gesagt:
Coaching baut auf, Therapie heilt.

Natürlich können Coachingprozesse auch therapeutische Elemente enthalten und in
Therapien wird häufig auch neues Erleben und Verhalten entwickelt. Aber ich würde
beide Begriffe gleichwohl für die unterschiedlichen Ausrichtungen der Kommunikation
des Unterstützers im Unterstützungsprozess reservieren. Die verzweifelte Mutter in
oben beschriebener Szene, wäre dann also weitaus besser beraten, wenn sie statt des
therapeutischen Ansatzes – „Warum hast Du schon wieder Dein Zimmer nicht
aufgeräumt?“ – den Coachingansatz wählte: „Was brauchst Du, damit Du Dein Zimmer
aufräumen kannst?“ Da aber sowohl Therapie als auch Coaching in jedem Fall
Freiwilligkeit, also den Wunsch nach Unterstützung auf der anderen Seite voraus
setzen, der hier weniger zu erwarten ist, wäre wohl in diesem Fall es sowieso die beste
Idee, gleich den Verhandlungsansatz zu wählen: „Unter welchen Umständen würdest
Du Dein Zimmer aufräumen?“ ;-)

28.03.2014
Martin Heß




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